卫哲：产业互联网的典型模式与关键路径
【EFEC导读】1.为什么B2B要地推？2.怎么做B2B的地推？3.为什么B2B做不到价格透明？4.做B2B撮合交易的有没有意义？5.B2B做平台还是做自营？6.B2B 的“信息流、物流、资金流”，到底哪“流”挣钱？7.B2B的供应链金融风控怎么做？
为什么B2B要地推?
很多人问我，都互联网时代了，B2B还要做地推吗?我说一定要做，因为2B用纯互联网营销打法覆盖不了。
这还是要回到2B和2C的本质区别。在2B行业，产品的使用者、决策者、买单者不是同一个人，我们叫多人决策性质。
以阿里巴巴当年的“诚信通”(国内市场)和“中国供应商”(海外市场)为例，中国供应商的使用者是外贸业务员，但决策者通常是外贸经理或者老板，买单的可能还要去找财务审批，这就是多人决策。所以阿里巴巴的销售进来，第一件事就是要找KP(关键人)。
一个公司可能有好几个KP，比如餐厅决定采购的KP，不同餐厅情况不一样，有大厨、有老板、有餐厅经理，有时候甚至是老板娘，因为这里有油水。这些人你通过互联网精准营销，能找到吗?找不到的。
使用者、决策者以及买单者的分离，天然地决定了你只靠互联网营销去获得2B用户是不太可能的。所以我建议大家做两套CRM：第一套，围绕企业建的CRM;第二套，围绕关键决策人建的CRM。其中，围绕人的CRM是被大部分2B创业公司所忽略的。
举个例子。
易才是做人力资源服务的，原来只有一套围绕企业建的CRM。但后来他们发现HR本身是会流动的，一旦跳槽，可能就意味着丢失了一个客户。所以后来易才又围绕HR建立了另外一套CRM，这个CRM做好了，HR去的下一家公司可能又成了易才新的客户。
怎么做B2B的地推?
很多2B地推在阶段性KPI的设置上是有问题的。比如，放一个地推团队就要马上把客户拉上来做交易，这太着急了。我认为，企业做B2B地推应该分阶段去抓四个“率”：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。
第一个月追求的是覆盖率。地推要学习毛泽东的思想—“集中用兵”。我看很多企业把推广团队的100个人分配到30个城市，每个城市放3个，这是绝对错误的打法。我们应该把这100人放一个城市，在一个月内完成覆盖，聚集效应。
第二是做转换率。什么叫转换率?第一个月覆盖的公司，第二个月能下多少订单就叫转换率。
第三个月要开始抓复购。从第四个月开始，团队就要大转移了，前面推广团队的任务基本完成之后，就要交给后续的服务团队，要对已经开户、转换和复购的企业做渗透。
什么是渗透?2B无论是服务型的还是产品型的，很重要的一点是你的平台占它整个采购量的比例是多少。如果它给你的比例只有5%-10%的话，意味着随时可以踢掉你。
B2B公司必须占到客户采购量的1/3甚至过半，这个客户才安全的。你对它的服务或者商品的使用渗透率有多高，决定了你跟它的关系有多稳定。一个2B平台能不能成功，最后还是要看渗透率。当年阿里能做得好，是因为中国供应商的客户，80%的出口量是在我们这里实现的。
我跟很多企业说，要在三个月内迅速完成前面的三个“率”，但最后的“渗透率”，可能要花上三年的时间啃下来。
为什么B2B做不到价格透明?
2C的价格是很透明的，但2B不行。如果你还在跟我谈价格透明，说明你对2B交易的本质还完全没有理解。2B的每一次交易条件都不一样，怎么可能做到价格透明呢?
什么是交易条件?
第一，数量。2C的量不会有很大的区别，但2B不一样。我买一万双鞋，跟买一百双鞋的采购价格能一样吗?
第二，付款。我先付你30%，货到以后再付70%或者我现款现货一次性给你。付款条件不一样，交易价格怎么能一样呢?
第三，预订时间。我今天订明天就要，跟我提前两个月通知你帮我备货，交易价格也不一样。
这些条件决定了必须要忘掉B2B价格透明这件事。如果不尊重B2B的交易传统(不同交易条件带来不同的交易价格)，你的交易平台也做不好。B2B其实不用发明太多东西，我们要尊重2B交易原来的交易习惯和商业本质。
做B2B撮合交易的有没有意义?
这要看你撮合了以后做什么。为了撮合而撮合，没有任何意义。如果去补贴撮合，把交易弄上来挂一挂，那是真的离死不远了。
什么撮合有意义?能够用来改变撮合交易的，才有意义。某某公司用什么价格在什么时候买了多少量，你把这些量统计好，为你下一步的交易做准备用，这个是有意义的。
B2B做平台还是做自营?
关于这个问题我的答案很简单：不纠结，哪一种方式能更好地满足客户需求就用哪个。客户需求是什么?2B和2C在这一点上高度一致，叫“多、快、好、省”。
但无论是2B还是2C，都不要指望一个平台能把这四个字做全了。你能做好一个字就能保证在竞争中不输，做好两个字能赢，但如果你想做三个字，你就离死不远了，如果四个字都想做，必死无疑。因为这几个字之间是有矛盾、有取舍的。
淘宝一开始主打“多”和“省”。京东一开始跟淘宝竞争，主打“快”，这就牺牲了SKU(不“多”)，相对也贵一点儿(不“省”)。后来阿里、京东体量大了，都在完善其他部分。阿里推天猫是要做“好”，推菜鸟物流是想做“快”。京东开始开放平台，是要解决“多”的问题。
所以多、快、好、省四个字要基于你的用户需求。如果客户的主要需求是多，你用自营就没办法解决多的问题，必须用平台的思路来做;但如果客户的需求是好，那还是自营最合适。平台和自营，哪一个对客户需求满足最好，你就用这个方法，甚至不排除部分品类用自营，部分品类用平台。
B2B的信息流、物流、资金流
到底哪“流”挣钱?
很多人说我们做B2B的三个流：信息流、物流、资金流，我到底哪个“流”能挣钱?我们去看看传统贸易公司，通常是“三个流”都挣钱。
传统贸易公司帮你囤货，实际是在赚你资金流的钱;为你提供物流，赚的是物流的钱;最烂的贸易公司也可以赚信息差价的钱，比如从广东低价买来，到上海高价卖出去。
产业互联网时代，我给大家的建议是，你如果要进入一个行业，一定要知道原有主流的贸易公司是怎么挣钱的，然后你把中间某一件事做到极致——不挣钱，他们就没有办法跟你抗衡了。
举一个极端的例子：“中农网”。
当时我们想在烟台做苹果生意，但发现怎么都做不起来。我们想过用信息撬动把烟台的苹果倒腾得远一点，到国外去卖，但发现国外该买的早就买了。也想过赚资金流的钱，用金融促进交易，仓单、封库、质押，发现也不行，因为山东的资金链没有那么紧。
最后，居然是通过物流撬动的。山东那一带的冷库是过剩的，我们就包了一个10万吨的冷库，喊出一个口号，叫“进库免费，出仓收费”。
原来的仓库老板，其实挺希望你卖不掉的，卖不掉才能天天收租金。但客户就很难受，不但没卖掉，还付你更多的资金。
那我们就革命性地来变一变。你放进来免费，等你卖掉了，再收固定费用，意味着收费跟存放的时间没关系了。
这样的话，烟台所有苹果都想放到我这儿来，我就可以挑最好的苹果进我的库。如果你有了烟台最好的苹果，那所有的买家都会来找你，我的苹果周转速度就很快。
结果是，以前客户平均要付60天的租金，在我这只要付30天的，而实际我14天就周转出去了，实现了双赢。我们把仓储这个环节做免费了，就把整个行业打残了。
物流环节还帮我们撬动了其他方面。因为苹果在我的仓里，在没卖掉之前，我可以把80%的货款先给你，供应链金融就来了。而且无风险，因为不是仓单，实物苹果又是当地比较好的苹果，压在仓库里，我怕什么?
仓储是免费的，金融是折扣最高的，那如果我再多一个福利呢?我们有一个苹果交易平台，仓内的苹果我帮你在平台上优先销售。这三个条件一开，谁都愿意来。
所以信息流、资金流和物流，往往一件事情突破了，就可以改变整个行业的贸易格局。
B2B的供应链金融风控怎么做?
既然2B是自带金融属性的，那供应链金融怎么做?只有两条路：第一，基于链做;第二，基于货做。
今天很多人跟我讲他在做供应链金融，我说你这不叫供应链金融，应该叫供应环金融，因为你只做一个交易闭环，两个及以上的环扣在一起才叫链。
供应链金融是什么意思呢?你做上游的上游，或者是下游的下游，他们的两个交易环节都被你锁定以后，你可以在中间做信用类型的供应链金融。
那如果暂时做不到两个环呢，供应环金融能不能做?能，但只能基于货做。货的标准三句话：判得准、看得住、卖得掉。
判得准：了解货物的价值。比如白糖一吨多少钱，茧丝多少钱一吨，很多交易银行不敢做，是因为他对货的价值判断不清。
看得住：要么在你的仓库，要么在一个封闭的物流环境。我们以前做过整船案板的供应链金融，这个案板只要装船出海了，我们就敢放款，因为跑不掉。强盗都不抢案板，船翻了保险公司也会赔，所以只要装船出海了，我就敢放款，货被我看住了。
卖得掉：中农网一年成交300万吨糖，1万、2万吨糖对我们来说就是一、两天的事。以前银行做白糖，真的有三、五千吨糖砸手里，所以货要能随时卖得掉。
供应链金融最有味道的就是你从货入手，逐渐打通上游、下游，把链做起来。比如刚提到的白糖、茧丝、案板，因为我们就是先从货入手的，但是我们逐步开始提条件了，钱能不能不马上给你?能不能直接付给你上游?你能不能把上游的交易也放在我的平台上来做?总结来看，做B2B交易，如果不敢碰金融，肯定做不大。
这七个核心问题，听上去就是大家日常碰到的问题，可能没有覆盖大家所有的疑问，但是所有问题的来源和答案其实都在这里了。
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