接手3年营收增长4亿，未来5年要再增长10倍！他何以成为“物流少帅”
在产品的打磨、趋势的判断上，汤鲁飞则引入了更多现代企业管理和互联网+的思路，并借助外部资源的力量不断给旧地图加上新内容。如今，他已将「成本控制」这件事拆分成了5大板块。通过运作效率、精细化管理体系、资金、规模和资产金融5个环节，将成本控制这件事变成了一个具有更大空间和行业竞争力沉淀的发展方向。
说起「少帅」，通常大家第一个想到的是张学良。而在张学良身上突显的几个关键词，例如果敢、坚韧、赤诚和英俊，同样也体现在当今国内物流圈里一个而立之年将至的年轻人身上。这个年轻人，就是汤氏供应链现任总裁汤鲁飞。
从杭州郊区钱塘江畔的简易厂房，到如今互联网公司云集的云栖小镇总部所在地，从小在仓库和货车上长大的汤鲁飞自己也没想到，自己在大学毕业后会接手父亲做了几十年的家族事业。而这一接手就长达10年，但他知道下一个10年，自己要做的并不只是简单地走下去。
汤鲁飞的态度也在慢慢转变，「本来从0到1的过程就是很难的，原有父辈创造好的良好条件和基础我觉得不能浪费，而且我慢慢也发现这件事往后做确实是有很大机会的。如果有一个从1到100的可能性，那我愿意用我的时间和人生all in一次。」
从最初的「毛头小子」到如今能够掌控一家引领专属整车趋势的企业，比起「接手」这个词，汤鲁飞更倾向于用「痴迷」来形容自己对企业和这个行业的情感。
▲汤氏供应链总裁汤鲁飞与父亲
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「按照父辈的逻辑，先蹚一遍路」
企业的传承不是一件容易的事情，但做得好，则往往能够给企业带来脱胎换骨的变化。
2009年夏天，在多数大学生放松休假的暑期，汤鲁飞顶着近40度的高温在农夫山泉千岛湖工厂和众多货车司机、搬运工一起，将一堆堆的大桶水缠上运输保护膜。汤鲁飞笑着回忆道，「现在去到运作一线，还是能遇到很多认识的员工。当初我和他们经常一起干完活，就去工厂外的大排档吃饭。那个时候，我是一杯啤酒的酒量，现在也慢慢锻炼出来了。」
次年，汤鲁飞正式走进了父亲一手创办起来的公司。「进公司后我先去了业务部，从现场调度做到城配分公司总经理。但那个时候，自己对企业经营管理没有太多经验，所以后来为了锻炼自己，又去了综合部，从办公室文员开始做到总经理助理。」
汤鲁飞是个有心思的人，白天在公司干活，到了晚上就把一天里看到的东西，包括自己想到的问题和思考全都记录了下来。这样的笔记，写了满满两本。
「因为我如果不按照父辈原有的这一套逻辑先来蹚一遍路的话，我很多的东西都会变成空中楼阁，都不会得到他们的认可。」在汤鲁飞看来，是这一年半的苦力让他对这个行业有了一个基本的概念。
到2011年，汤鲁飞才把自己放在了管理者的位置，并结合汤氏物流当时的状况，制定了一个三年计划。在这个计划实施的过程中，汤鲁飞招了两拨人，接待了两次投资方。此后，汤氏原本粗放的组织架构有了雏形，基本的组织框架搭建了起来。
汤鲁飞回忆道，「老实讲，第一次谈融资我并没有太明确的目标，只是觉得行业利润也还可以，应该不用做太大规模就能符合上市的条件。而且当时的汤氏还和大多数传统物流企业一样，以家族高层管理为主。对于我来说，要说服父辈的人凝聚在一起推动这件事，难度很大。但也是那个时候，我第一次认识到内耗问题，是必须要解决掉的。」
「第二次谈融资，是建立在对行业的理解上的。2014年是物流行业发生变革的一个重要的时间窗口，那个时候就已经将亲戚管理者从公司清理。解决了家族制管理的内耗问题后，我认为企业是时候借助外力让企业发生些质的改变了，资本是一个很好外力，能打破我们很多的限制和边界。」
但事与愿违，在与资本对接后，汤鲁飞又发现了新的问题。这个问题就是，下一个5年后，汤氏到底改成为一家什么样的公司？眼下要发展，第一步应该从哪儿迈出去？
对于汤氏能做什么、该做什么、想做什么，那时汤鲁飞的答案并不清晰。也因此，他的融资对外发展的想法遭到了父亲的制止。
这些经历也让汤鲁飞陷入了反思，「我觉得再遇到一次这样的情况，可能就会放弃了。但还好最后还是自己从小到大对物流行业的耳濡目染，和之前的亲身历练，让我找到了问题的核心点。」
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「找到问题的核心：父辈看的是疗效」
经历了那些后，汤鲁飞才搞明白一个物流公司最重要的是什么：「你得先证明一下，你是能给公司赚到钱的人，有生意进来，才代表你有『疗效』。原先我没搞明白一件事情就是，我总想着内部去做一些调整，但没考虑到这些调整能给公司带来什么。」这其实也是整个物流行业的核心规律，碰货控货是核心发展要素。
意识到问题的核心之后，汤鲁飞做了一个转变。2014年底，他开始去跑客户，做业务，也就是在这一年，父亲的态度也发生了转变。
汤鲁飞接入的第一个客户，是一家世界500强企业，也是目前全球快消领域的顶尖巨头。如今，这家客户已经成为汤氏供应链的核心客户之一。
「接到这个客户以后，里面有一项专线的服务内容叫专属车，我当时就想起来之前和董中浪先生讨论过这件事情，所以当时就在想这个服务确实可以做一个模型，并且是可以从企业合作中验证的，然后我们就和百威启动了专属整车。」
2015年，汤氏供应链与上述公司的业务合作金额是4000万元。那一年汤氏的全年收入是1.8亿元，专属车业务占公司总收入的比重达22%。这是一个颇让人惊喜的数字。因为在这个行业里，从来没有一家公司能把一个品牌或者领域，一下子做出这么大体量的业务。
「当时老爸就比较惊讶，从那时开始，他就觉得这小子还是有点料的，能做事情，然后我的腰板才稍微硬一点。」汤鲁飞说。
这次成功的尝试之后，汤氏供应链与这家公司的合作进一步深入。如今汤氏供应链已成为该客户全球战略合作伙伴，和亚太区最大的物流承运商。从客户的全国八大生产基地工厂到城市配送，都有汤氏车辆的身影。而也是在这次成功的尝试之后，汤鲁飞好像找到了自己的位置，也找到了汤氏发展的方向。
2015年后，汤氏每年以60%的业务增长扩大规模。在汤鲁飞接手的3年里，公司营收增长了近4亿元。而他却说这只是开始，新的商业模式，将支撑汤氏未来5年里从现在的规模再增长至少10倍。
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「父辈的事业是为了今天，而我的事业是怎么样才有明天」
在汤鲁飞看来，因为父辈在创办这份家业的时候，目的就是为了养家糊口，所做是事情就是为了生存。
因为考虑到的是存活，要盈利、要赚钱，所以成本控制就做得比较好，而这种管理思路要在如今的这个市场上拿订单，有了很大的优势。基于父辈的原始积累以及管理优势，汤鲁飞准备做一些「谋发展」的事情。
「有一件事我是和老爸一样的态度，就是我这辈子也只想把这一件事做好。但不一样的是，我不但想要做好，我还要做大。所以我不甘心只当个区域龙头企业。」独属于年轻人的血性和热情，与汤氏二十几年的经营积淀融合在了一起，像催化剂一样，让这家企业开始发生了质的改变。
关于专属整车的模式，汤鲁飞在之前谈融资时，曾经与隐山资本合伙人董中浪做过多次探讨。而在此前，汤氏供应链并没有「专属整车」在模式上的概念。但是从与行业大客户的合作中，汤鲁飞发现汤氏供应链做的就是「专属整车」这件事情。
在商业应用中有场景，在国内这个赛道上又几乎领跑，于是他尝试着去提炼原有的服务，将之设计成一套「专属整车」的模型，把原来叫不上名的业务给产品化。
实际上，在做专属整车这件事上，汤鲁飞将两代人的优势进行了结合。此前运联传媒在介绍汤氏供应链专属整车业务模式时曾经说过，专属整车有一个明显的特点就是重资产，而这里所用到的就是父辈的生存之道——成本控制。
而在产品的打磨、趋势的判断上，汤鲁飞则引入了更多现代企业管理和互联网+的思路，并借助外部资源的力量不断给旧地图加上新内容。如今，他已将「成本控制」这件事拆分成了5大板块。通过运作效率、精细化管理体系、资金、规模和资产金融5个环节，将成本控制这件事变成了一个具有更大空间和行业竞争力沉淀的发展方向。
「父辈的经验比我们丰富得多，但是他们不太擅长的事，我是能插上手的。专属整车这个活儿，规模越大，花样越多，我们只能打破区域的限制，去谋求全局的发展。」汤鲁飞说道。
如今，汤氏供应链已经完成A 轮1亿元融资，据汤鲁飞透露，目前汤氏供应链已经在与多家投资机构对接新一轮的融资。
「一路走来，最大的感悟是汤氏的今天不是对过来的，而是错过来的。不断的快速试错，把错的路都走过一遍后，最后剩下的那条，就是对的方向。」
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