最后一公里是馅饼还是陷阱？巨头接连亏损，为何他却能做到盈利？
【EFEC导读】2017年8月，任慈创立直通仓，以前置仓为切入点，为品牌商、B2B平台和无人零售企业等提供最后一公里的终端配送服务。自成立以来，直通仓在北京市场已建立了13个仓库，仓库面积超10000平米，在去年12月份更是拿到了千万级别的天使轮融资。
最后一公里配送往往是困扰电商企业发展壮大的棘手问题，传统快消领域依旧如此。在快消品流通渠道中，零售门店小而散的状态导致传统经销商无法实现对其全方位的覆盖和服务，所以大量毛细血管般批发商应运而生。但是市场政策环境的变化，再加上各项成本的升高使批发商的生存空间进一步被压缩，在这种情况下零售终端的“最后一公里配送”又该何去何从？
2017年8月，任慈创立直通仓，以前置仓为切入点，为品牌商、B2B平台和无人零售企业等提供最后一公里的终端配送服务。自成立以来，直通仓在北京市场已建立了13个仓库，仓库面积超10000平米，在去年12月份更是拿到了千万级别的天使轮融资。
资本寒潮下，以前置仓切入到快消品供应链领域的直通仓有哪些不同之处呢？
1、大学创业，经历百团大战，22岁成上市公司CEO
2010年是市场公认的团购元年，由于门槛极低，大量团购企业纷纷进入到这个赛道。据不完全统计，截止到2011年8月市场上存在的团购企业就达5058家。三年后的2014年6月，“千团大战”后团购企业虽然大量减少，但是仍阻挡不了新的创业者的热情，而任慈就是其中一个的代表。2014年，正在读大三的任慈和同学看到了校园团购市场的机会，开始创业并成立了“红领巾”外卖平台。高峰时期，红领巾日订单达十几万单，在资本市场更是融资数亿 元。
市场是无情的，激烈的市场厮杀以后，人们永远只会记住活下来的人。虽然早于饿了么、美团等自建物流团队，但是学生市场终究有其局限性。在马太效应明显的互联网行业，红领巾终究不敌饿了么、美团等头部选手。2015年，红领巾转型，而任慈选择了退出，首次创业的经历也为他赚得了人生的第一桶金。
虽然创业失败，但是校园创业的经历和在外卖餐饮市场的积累却为任慈后续的发展提供了更多的可能。一次偶然的机会，初生牛犊的任慈因为在餐饮上的理解感染了上市公司—湘鄂情的创始人，并临危受命出任了其CEO一职。彼时，因为市场大环境的变化，国内高端餐饮业深受重挫。尤其对于成立30多年规模巨大的湘鄂情而言，需求端的下降导致其产能的大量浪费，如何消化过剩的产能就成了当务之急。“当时中餐标准化程度不高，但是湘鄂情却有极强的餐饮标准化的能力。我们就把自有的食材、半成品销售给一些小型餐饮店和社团组织，当时集团内部业绩直接提升了18%”。
后因为在公司发展方向和管理方式和湘鄂情创始团队产生了分歧，2017年，任慈正式从湘鄂情离任。
2、万亿城配市场的机会
在经历了创业公司和上市公司两段浮浮沉沉的工作经历以后，任慈对于新的从业方向的思考也开始发生变化。
“很多行业受政策、经济环境等外部因素影响特别大，这让我更加倾向于在实业上面发展，这样受经济波动的影响就会相对小一些”。最终，任慈选择了城配领域。
除了因为城配作为一种基础设施受经济周期波动较小以外，任慈选择前置仓作为切入点还有以下原因：
1）专业化分工、信息化工具的大势所趋
原来下游的批发商大都是一种小而散的状态，与经销商承担着垫资和市场服务不同的是，大部分的个体、散户只起到了物流配送的职能。任慈认为，技术的发展带来的是专业化分工的出现，大量批发商做的只是搬运工的工作，而在未来这种毛细血管般批发商的生存空间未来必然会越来越小。
一个明显的表现是批发市场的改变，以北京新发地为例，作为华北地区最大的农贸集散市场，自2016年就开始进行内部自上而下的调整，而这种调整的背后一方面是为了改变原有经营状散而乱的状态，另一方面则希望通过这种改变使整个流通过程可以信息化和透明化。
2）批发商大量消失，经销商无法完全提供终端配送服务
仓库、人力、物力等成本的升高使大量小而散的批发商利润无法支撑运营成本，再加上政策原因使大量二批商生存最终无以为继；此外，传统经销商承担着垫资蓄水和市场服务的职能，在订单履约上只能满足一部分KA客户的需求，对于传统的食杂门店却多交由了批发商来服务。这就导致二批商一旦出现问题，经销商和传统食杂门店之间就缺少了有效的连接器，在市场服务上也会出现较大的真空区间存在。
3）资源重复建设现象严重
任慈认为，无论是可口可乐、康师傅等品牌商还是中商惠民、易久批、美菜等B2B平台在供应链下游门店的物流配送上都存在着重复建设的现象，这就给了专业的第三方仓配企业提供了生存空间。
任慈告诉新经销，“通过城市仓、大仓是没办法保证时效性的、大车送货也没办法保证订单履约的效率足够高。二批商存在的原因就是因为距离门店足够近，用户提交订单以后商品可以快速送达。第三方服务公司要实现这样的效果唯有通过前置仓的方式。”
3、订单三小时达，流水2500万，他如何单仓盈利？
目前，直通仓服务的客户主要有品牌商、B2B平台、无人零售企业和部分社区社群电商等。服务对象的不同，也造成了直通仓面对不同客户时服务方式的差异，具体表现为：
服务品牌商：直通仓上线半年来已经和可口可乐、百世可乐、康师傅、统一、农夫山泉等达成了战略合作。除了为其提供第三方仓储配送服务以外，直通仓还会为品牌商提供线上交易平台，用户在小程序下单付款以后，直通仓将订单三小时送达门店。
服务B2B：在和B2B合作的形式上，直通仓主要帮助B2B进行一些“重货”的周转，如和美菜合作的米面粮油、和中商惠民合作的饮料酒水等。
“饮料酒水一般是门店流转较快的商品，针对这部分品类的商品我们帮助B2B平台做到三小时达；而剩下的零食类产品，虽然毛利高，但是流转却并不像饮料那么快，这类商品都由平台第二天送到我们的各个前置仓，我们再进行配送”，任慈告诉新经销。
通过大量建设前置仓的形式，直通仓已基本实现了订单的三小时送达；而在配送方式上，直通仓采用新能源车和三轮车的方式，进一步降低了其仓配成本。据任慈透露，直通仓8月份单月流水达到2500万左右，已实现单仓盈利。而之所以能够盈利，任慈分析主要有以下两点原因：
1）单一平台流量无法支撑前置仓成本，横向扩大入仓客户类型
即使像京东这样的平台，其物流也一直处于亏损状态。为了减少其亏损，京东不得不将物流分离了出来，成立了单独的物流公司。这种逻辑放在快消B2B领域依旧适用，很多B2B平台在尝试了前置仓模式以后，发现前置仓虽然在一定程度上提高了物流配送效率，增强了客户体验，但是最后核算却发现前置仓的带来的效率提升收益根本无法支持其前置仓的成本，最核心的原因在于单一平台的流量无法支撑前置仓成本。
2）纵向全时段多类型客户共享仓配，提高仓库使用效率
不同类型的客户对订单的配送时间也有不同的要求。如餐饮客户可能一般要求早上4点就开始配送，而一般零售店要求晚上晚上配送，这就使高周转的前置仓会出现一个仓配设施的时间差，当只有仓库和车辆都处于工作状态的时候，效率才最高。为此，直通仓的解决方法如下：
0点-4点，各上游供应商商品入库；
4:00-12:00 配送美菜等餐饮渠道业务；
8:00-20:00 配送中商惠民等食杂渠道业务。
即使这样，直通仓的仓库综合使用效率也只有40%-50%，净利达到了15%左右。而对于未来，任慈告诉新经销，希望能够找到在晚上20:00-24:00时间段配送合作伙伴入驻前置仓，未来也不排除和区域经销商共建前置仓进行合作的可能。
写在最后:
不可否认，快消品流通渠道经过近几十年的发展，每一环节都有其存在的价值和意义。当某一个环节出现断层以后，新的生产力和生产方式则马上会以全新的姿态和形式来加以弥补。
对于直通仓来说，其创业的切入点确实值得借鉴和参考，尤其对于北上广深等超一线城市来说，大环境和运营成本的改变必然会导致其生存环境的变化。而当其生存空间被挤压以后，新的交易流通方式出现则是一种必然，问题是究竟有多少人看到了其中的变化呢？
另一方面，前置仓的进入壁垒相对较低，随着供应链上游和下游参与者之间分工界限的模糊、不同职能之间的相互渗透，前置仓模式或将面对更加激烈的市场竞争环境，如何形成有效的竞争壁垒或将成为直通仓在发展过程中不得不思考的问题。
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