互联网ToB服务的发展历程和逻辑
从1993年在北京首体南路竖起一面高大的广告牌“中国人距离信息高速公路还有多远？向北1.5公里”开始算起，互联网大潮在国内已澎拜汹涌了30年，虽然互联网大潮主要由ToC服务所引领，但互联网ToB服务也一直在探索的路上，有必要回顾一下30年来互联网ToB服务的探索历程，梳理一下互联网ToB服务的价值创造逻辑，可能对明确下一步互联网ToB服务的可能方向有所帮助。
第一阶段：信息化时期。从“中国人距离信息高速公路还有多远？向北1.5公里”这个广告语就可以看到，在互联网进入国内的早期，国内互联网从业者和企业管理者对于互联网的认识首先就是互联网是一种信息技术，是信息高速公路。而当时制约企业管理水平的瓶颈也正是企业内部管理的信息化，为了实现企业内部管理信息的沟通和流动，当时的一些大型企业集团已经拉通讯专线、组内部专网、开发专用软件、组建技术团队，以高额成本实现企业内部管理的信息化。
例如：办公自动化OA、会计电算化EDP、企业资源计划ERP、客户关系管理CRM等，但是，对于大量的中小企业来说，虽有内部管理信息化的强烈需求，但因为无法承受专线、专网、专用软件的高昂成本，只能望洋兴叹。互联网的到来，提供了低成本的信息沟通渠道，正好满足了中小企业旺盛的内部管理信息化的需求，在互联网上的虚拟专网、客户端软件的SAAS化、企业内部管理软件的集成化、企业各部门信息和数据的打通共享等等，互联网以领先的信息技术，有效的提升了企业内部管理的效率，得到了广大企业、尤其是中小企业的支持。
但是，回顾互联网通过企业内部管理信息化所创造的价值，实事求是的讲，确实有一定的价值创造，但创造的价值不够大。因为对企业的经营成本来说，主要分为生产成本、营销成本和内部管理成本，内部管理又分为：信任机制、激励机制、协调机制、监督机制等。
内部管理的这些机制的运行成本中，大头是科层制组织所需的大量管理人员成本，至于信息传递等办公费用占比本身就比较小。所以，互联网通过降低了企业内部信息传递成本，提升了企业内部管理的速度和时效，确实为企业创造了价值，但这部分价值在企业经营总成本中所占份额也确实不高，因此，这个阶段的互联网ToB服务，以卖软件、卖SAAS、卖系统集成为主，交易总额比较低。
第二阶段：撮合平台时期。仅仅只在企业内部管理的信息效率提升上所创造的价值有限，一些努力创新的互联网人就把目光从企业内部投向了企业外部，因为企业与外部上下游客户之间的营销成本更大，他们探索是否可以提升企业与外部的沟通效率，以及如何提升企业与外部上下游客户的沟通效率。
互联网ToB服务的探索者们发现传统企业寻找自己的上下游客户、了解自己的上下游客户的效率偏低，是传统企业经营的一个痛点，互联网可以有比较大的作为空间。
以1688为代表，互联网企业尝试建立起企业之间的信息沟通平台，把大量的上下游企业都拉入同一个平台，进行供应信息和需求信息的分类展示，展示企业信息、品牌信息、生产的商品信息、价格信息等。
如果企业需要与上下游客户联系，既可以发布供应信息，等待需求企业来找自己，也可以发布需求信息，等待供应企业的响应。既可以企业自己在平台的企业数据库里搜索目标企业，也可以由平台根据需求信息和供应信息，按一定的算法进行自动匹配和对应，撮合多个企业建立联系。
当供需企业双方建立联系之后，双方像以前一样在线下进行商务洽谈和合同洽谈，谈判成功后，在线下签署合作合同，开展交易和履约执行。
撮合平台确实提升了企业与外部上下游企业的沟通效率，降低了企业寻找上下游企业客户的搜寻难度和成本，尤其是对跨国、跨省等远距离客户的搜寻成本降低更多，有了撮合平台，企业不用在跨国、跨省等远距离地区设置营销分支机构并组织地推活动。撮合平台为降低企业之间的交易成本创造了价值，所以有大量的企业纷纷加入撮合平台，而且粘性很高，利用撮合平台来不断拓展自己的客户。
撮合平台也依靠会员费和撮合服务费可以实现不错的利润，证明撮合平台的盈利模式成立，体现了撮合平台在互联网ToB服务方面创造了价值。但毕竟会员费和撮合服务费在B2B交易额中的占比很小，因为撮合平台虽然是企业之间的信息撮合，但实质仍然还是信息服务，只是企业营销成本的一小部分，企业之间真正的交易还是在线下进行。
因此，撮合平台将信息沟通效率提升从企业内部走向了企业外部，价值创造有所提升，但价值创造依然不够大，所以企业只愿支付会员费和撮合服务费，企业不愿支付更多的收费，撮合平台的营收总量依然很低。
第三阶段：交易平台阶段。一方面撮合平台只能收到会员费和撮合服务费，撮合平台的营业收入占B2B交易总额的份额实在太小，另一方面，互联网ToC服务方面，电商交易平台做的风生水起，红红火火，不管自营电商还是平台电商，由于提升了ToC的交易效率，所以大量的交易从线下转到线上，线上平台交易额都是几万亿级别，线上平台挣交易差价或交易额的服务费的营业收入也是千亿级别，与互联网ToB服务只能挣会员费或撮合服务费形成鲜明对比。
因此，有大批的创新探索者，在资本的支持下，尝试将互联网ToC服务的交易平台模式搬到互联网ToB服务方面来，试图通过将B2B交易搬到线上，提升B2B交易效率，交易平台可以挣B2B交易的差价或交易额的服务费。
一时间，涉及快消、生鲜食材、钢铁、燃料、化工等各行各业的B2B交易平台如雨后春笋般破土而出，B2B交易平台的经营思路一般为：先用补贴的手段将企业交易搬到线上来，形成规模效应后就能降低交易成本，会对企业客户产生粘性，即使取消补贴，企业客户也会留在线上，企业客户愿意支付B2B交易的差价或交易额的服务费，交易平台就能实现良性循环。
但是，很多平台初期大肆烧钱，确实吸引了很多企业在线上交易，平台的交易额增长很快，显得热火朝天，但是一旦不再烧钱取消补贴，企业客户就立马回到线下，显得对线上一点粘性也没有，这就让交易平台陷入两难困境：烧钱补贴就有企业客户，就有交易额，但平台亏损严重；平台为了盈利取消补贴，客户就回到线下，平台交易额严重缩水。
分析这些互联网B2B交易平台面临困境的原因，大致可以有以下几点：
1、2C交易是高频交易，虽单次的交易成本降低不多，但C端客户数量多，在一段时间内的交易次数多，多次交易的交易成本下降的合计总额就比较有吸引力；而2B交易是低频交易，就算单次的交易成本有较多下降，但客户数量少，在一段时间的交易数量少，交易成本下降的合计总额对企业客户并没有太大吸引力。
2、2C交易的决策链条短，决策干系人少，商品简单，更多的是情景消费，消费者容易在网上完成决策过程；2B交易的决策链条长，决策干系人多，标的复杂，合同条款也比较复杂，更多的通过需要各部门评审的招投标过程，才能形成决策，决策是一个较长的复杂过程，就算是线上的信息撮合，实际决策只能在线下进行，还不能将决策过程都搬到交易平台上。
3、B2B交易一般是低频交易高频履约，履约周期很长，通常合同一年一签，在这一年内一周到两周一次履约，故履约实际上相当于是重复交易，对于稳定履约来说，在线下处理的效率更高，很难搬到线上。
4、线上交易平台与线下经销商对比，线上交易平台的功能过于单一，很难完全替代线下经销商。线下经销商的核心职能是：1、发现市场客户，2、放大产品价值，3、维护销售渠道、4、提升供应链效率。对线上交易平台来说，也就是在发现市场客户方面效率比线下经销商高，其他几项都不如线下经销商，甚至是缺失。因此，如果线上交易平台替代经销商，就需要先补全自己的短板，这时间和成本都不允许；如果线上交易平台不替代经销商，那就相当于在销售通路上额外增加了一个环节，反而会增加交易成本。总的来说，互联网ToB服务尝试交易平台，是对互联网ToC服务的一次错误模仿，虽不成功，但积累了经验和教训。
那么，互联网ToB服务如何才能创造出更大的价值呢？还是要回到企业的本质上来，看看企业是哪些地方如何创造价值的，才能找到互联网ToB服务价值创造的切入点。企业为何存在？一般认为企业主要解决两个问题：一个是规模化生产的信任问题，一个是专业化分工的协调问题。
1、如果没有企业，仅靠价格机制能否实现商品的生产？其实也能，例如农副产品现在还是以个体生产为主，只不过生产规模小，生产成本高。但是在价格机制下组织规模化生产，交易双方互相独立，就会遇到诸如：双方利益冲突的困难，不同风险应对的困难，产品质量保障的困难，产品稳定履约的困难，产品价格确定的困难等，由于交易双方无法充分信任而产生的交易困难和解决困难所需的高昂交易成本。
而企业就是将交易对象改为雇佣制员工，员工不再独立承担风险，员工拿固定工资，听从企业的安排和指挥，这样企业和员工之间的信任程度大大超过作为交易双方的信任程度，企业管理员工的管理成本低于价格机制的交易成本，使大规模生产成为可能。
2、企业实现了规模化生产，由于规模化，企业内部就可以尝试实现更加细致的专业化分工，企业管理层制订各工种各工序的详细生产计划，各个岗位的员工按照生产计划的安排进行分工协作，通过细致的专业化分工，实现生产效率的提升和低成本的规模生产。
如果采取价格机制进行生产，一个是生产规模较小限制了分工的精细化程度，另一个是就算可以模仿出精细化分工，但独立交易主体之间因资产专用性所引起的道德风险，也使得独立交易主体轻易不敢精细专业化，每个交易主体都搞大而全、小而全，生产效率就没有大企业精细化分工的效率搞。
3、但是，企业也面临的一些非常大的困难：一个是激励问题。企业雇佣员工，员工不再独立承担风险，那么，员工的积极性和责任心远远不如个人是独立交易主体时的积极性和责任心。如果是个人交易主体，自己要承担经营结果，所以动脑子、花精力都会竭尽全力，但如果是企业员工，就会公事公办、但求无过。
企业如何调动员工的自驱力和积极性，就算投入文化激励、精神鼓励、物质奖励等大量费用，也不见得能够真正解决员工的激励问题。
另一个是监督问题。虽然企业付给员工工资薪酬，员工理论上就应该按照制度和计划保质保量完成工作，但员工不一定有足够的自驱力和责任心，就需要企业建立管理制度和管理团队，来控制和监督员工的工作完成情况。
传统企业的管理机制都是科层制，通过一级级管理团队的逐级管理，让管理覆盖每一个细微之处。那么就带来企业规模越大、分工越精细，管理的层级就越多，管理团队就越臃肿，而且，还需要新设机构来监督庞大的管理团队。
所以，企业也是有边界的，企业的边界就是企业的管理成本等于相对应的市场交易成本。当企业的管理成本小于对应的市场交易成本，企业规模持续扩张；当企业的管理成本等于对应的市场交易成本，企业不再扩张，进入稳定；当企业的管理成本大于对应的市场交易成本，企业需要瘦身，缩小规模。
因此，企业这种组织管理形式，是建立在传统管理能力上的一种交易效率比较高的生产组织形式，企业组织比市场价格机制有着更高的生产效率和更低的生产成本。因为对于传统管理能力来说，管理者的视力和听力都局限在四面墙之内，对超过四面墙范围的东西，看不见听不到，天然信任度就低，要想超越四面墙，就需要用科层制一级一级去管理，而且科层制反馈回来的信息还存在失真和白噪声问题。
互联网时代，或称数字化时代，是对传统管理能力的一个超越，互联网数字化，提升了管理者的视觉能力和听觉能力，管理者的管理幅度和管理深度都可以大大增加，也就可以突破传统企业的生产组织形式，建立起更高效率的生产组织方式。
互联网ToB服务前面的三个时期价值创造不够，很大的一个原因就是都在立足于现有企业组织形态来提升企业内部或企业外部的信息沟通效率，没有深入企业的生产运营环节，提升和重构企业的组织管理能力，从而提升商品生产流通的管理效率和生产效率。
因此，互联网ToB服务的价值创造，一个可行的突破口就是：利用互联网数字化技术，提升组织管理能力，超越现有“企业”组织形态，重构更高效率的“平台”型生产组织方式。
超越“企业”组织形态的互联网ToB服务，可以称为“产业互联网”，或者“数字化平台”。产业互联网或数字化平台超越“企业”组织形态可以有两种路径：
一个路径是逐步做大。按照产业链或供应链，将纵向上下游企业和横向关联企业都纳入统一的数字化平台，通过发挥产业链和供应链的规模效应，发挥数字化平台的协同效应，实现生产效率的提升和生产成本的下降。
另一个路径是逐步做小。通过数字化平台对管理能力的提升，逐步将企业内部的职能和环节进行市场化，一个个环节成为一个个独立交易主体，在统一的数字化平台上进行运营协同，既能有企业的分工专业化效应，又能有市场主体的自驱力和责任心，众多零部件生产的小企业，众多专业技术职能支持的小企业，与数字化平台一起，形成高效的产业集群或产业带，实现低成本的大规模生产。
近年来，经济走势越来越进入存量经济时代，在存量经济时代，生产经营的降本增效的重要性越来越凸显，低成本才能活下来，我们期待产业互联网能在存量经济的降本增效中发挥出更大的作用。
文章来源：物流沙龙，作者褚建新，图片来源：网络。
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