浅析某集团风险现状与管理提升对策-试论民营企业实施全面风险管理的重要性
据有关统计显示，民营经济的投资比重虽然只占全社会投资总额的35%，但其对GDP增长的贡献率却超过60%，我国工业新增产值约70%、新增就业机会约80%均来自于民营企业。民营企业虽然在我国国民经济中占有重要位置，但是在我国众多民营企业中，能够做大做强的比例非常小，能够持续健康发展的则更少。民营企业想要进一步做大强，在面临外部竞争加剧、监管趋严的全球经济化高度竞争的格局中，企业经营中发生风险事件的可能性也越来越高，风险管理已经成为企业生死存亡的关键。企业认识到风险管理的重要性，主观上也想建立相应的风险管理机制，对企业经营过程中的风险采取相应的应对和管控措施，保障企业目标的实现和可持续发展。然而，传统的风险管理是碎片化的、零散的，主要是针对业务风险及事后救济的法律风险管理，也缺乏对风险的组合管理，已经满足不了企业对风险管理的需要。全面风险管理突破了传统风险管理的局限性，从企业整体出发，面向企业所有风险，覆盖企业所有业务流程和管理流程，实现系统的、全面的风险管理。笔者通过对目前我国民营企业的风险管理现状存在的诸多问题，结合COSO—ERM及其它风险管理的法规、行业文献等，尝试进行分析，提出了民营企业在开展全面风险管理时，如何结合民营企业的客观实际，有序的建立、完善适用民营企业的全面风险管理体系。
笔者通过对所服务的某民营集团的风险管理现状进行了全面梳理与分析，尝试从专业风险管理的角度，对某集团目前存在的一些主要的重大风险如：组织生态风险、人力资源风险、法律风险等成因进行剖析，以全面风险管理思维角度，结合某集团目前的实际状况、发展历史、文化传承、公司内部管理等，提出了相应的改进方案，并论述了某集团建立并实施全面风险管理体系的必要性和重要性。
【引言】
美国经济学家弗兰克.耐特是对风险进行开拓性研究的先驱。他在1921年出版的《风险，不确定性及利润》对风险进行了较深刻的分析，把“风险”定义为“可测定的不确定性”。当今随着经济全球化的持续发展，企业在市场竞争中，在实现企业的根本目的——追求价值实现的过程中，风险总是客观存在的。企业只有管理好了风险，才能实现价值。对企业而言，特别是大型企业在经营过程面临的风险总是多样且多变的。这又要求企业的任何一个经营决策，都必须站在全面风险管理的整体角度来做出权衡。在我国，民营企业基于其家族管理的基因，普遍不重视风险管理，这也是造成我国民营企业普遍寿命不长的一个重要因素。在竞争加剧的大环境下，大型民营企业要实现求生存，到实现持续的健康发展的战略目标，必须持续的进行管理变革，建立完善的现代企业管理制度。其中，首要的管理之道，就是要建立全面风险管理体系。因此，从民营企业整体角度审视企业全面风险管理体系的构建，并对具体的民营企业目前的风险现状进行全面分析，其必要性和重要性不言而喻的。
风险管理作为一个泊来品，20世纪80年代才引入我国。当时也主要是在保险、银行等金融行业有相应的研究和适用。我国加入WTO后，我国企业面临着日益开放的市场环境，经营环境的日益复杂及市场竞争的日益加剧，导致企业面临的风险日益复杂多变，特别是民营企业的风险更复杂，也更具有特色。风险管理已经成为民营企业存亡的关键。民营企业开始认识到风险管理的重要性和战略地位，但是民营企业的风险管理能力和水平普遍不高。因此，引进学习国际上先进风险管理理念和方法，总结国内成功的风险管理实践，对于民营企业构建自己系统的全面风险管理体系，就具有迫切的现实意义。
全面风险管理体系具有以下特点：一、强调风险的双面性、辩证性。全面风险管理既强调风险损失的管理，同时也重视利用风险进行价值创造，突出风险的价值创造功能。二、采用全面的、系统化的风险管理模式。全面风险管理强调站在企业的整体角度，强调通过统一的风险管理理念，统一的风险管理体系，对企业经营管理过程中各个环节的各种风险进行系统管理，实现全过程、全方位的风险管理。三、重视各部门之间的协调、合作。由于不同类别的风险在各个部门之间可能会有交叉、重叠。因此全面风险管理重视风险管理部门与各业务部门之间的沟通、协调和合作。四、全面风险管理强调全员参与。全面风险管理体系强调在企业内部培育风险管理文化，倡导全员参与、全过程和全方位的风险管理。风险管理文化不仅强调公司决策层对风险的正确认识和重视，也强调公司普通员工也应该对风险管理树立正确、全面的认识，风险管理不仅是管理层的事情，也体现在普通员工的日常工作中。每一个员工在自己的日常工作中主动的、自觉的管理好自己工作中可能的风险，保证全员参与是全面风险管理成功的关键。
【目前我国民营企业风险管理的现状分析】
本章简要介绍我国民营企业在风险管理中存的主要问题，并结合近几年国内知名民营企业因为风险管理导致重大损失甚至企业倒闭的案例，从风险管理的角度尝试进行相应的分析。
2.1民营企业风险管理的存在的问题
风险管理作为一种先进的企业管理工具引进我国已经有二三十年的历史，在金融行业、国有大型企业及个别大型民营企业中已经有较为丰富的实践。但是，大部分民营企业，对于风险管理，特别是全面风险管理的认识仍然是不全面的。很多民营企业在进行风险管理时，由于内、外部环境的缺陷，风险管理要素设计不合理，执行不彻底等问题，导致民营企业的风险管理存在很多问题，主要体现在以下几个方面：
(1)风险管理内部环境存在缺陷。由于风险管理在民营企业的发展和应用还不够成熟，民营企业的股东、管理层风险管理意识淡薄，没有建立完善的内部风险管理系统，导致企业不能对风险进行及时有效的管理。主要表现以以下几个方面：（一）在公司治理过程中，三会没有明确的风险管理职责，不能科学、有效的进行风险管理决策；（二）风险管理组织结构的设计缺陷，可能没有专业的风险管理部门。风险管理职能散见于财务、内审、监察、法务甚或合规部门，把法律风险、合规风险简单的等同于全面风险管理。由于各职能部门的局限性，不能从企业整体角度进行风险管理；（三）专业的风险管理人才缺乏。
(2)企业经营目标、战略目标制定过程中缺乏风险因素管理考量。大型民营企业在经营过程中都会制订企业的战略目标和经营目标，但在制订目标的过程中没有引入有效的全面风险管理。在制订目标的过程中，应充分评估影响目标实现的风险，并对这些风险进行系统的识别、评估、分析，从而制订相应的管理措施，保证企业目标的顺利实现。
(3)缺乏先进的风险管理技术。民营企业识别、评估、分析风险时，往往以定性为主，而对评估结果较为客观、准确的定量分析则很少用，或者没有科学、先进的方法使用合适的定量分析法。同时，企业的风险控制措施，往往也以事后控制为主，事前、事中控制做的较少。
(4)没有将风险管理融入到具体的业务流程中。通过风险管理流程与业务流程的融合，可以使每个员工通过流程都承担相应的风险管理责任，真正的做到全员参与，从而保障企业风险管理的有效实施。实践中，很多民营企业把企业的经营管理活动与风险管理活动不融合，而是分开进行，导致风险管理不能合理保障企业经营管理活动的健康开展。
(5)缺乏有效的风险预警预控系统。通过实施风险预警预控，可以让企业及时发现潜在风险事项，及时采取相应的控制措施，可以有效降低企业的风险管理成本，从而给企业创造更大的效益。大部分民营企业在风险管理过程中，缺乏有效的风险预警预控系统，企业的风险管理信息系统比较滞后，缺乏信息平台。
(6)缺乏有效的监督和评价体系。民营企业内部关于风险管理的监督和评价职能主要是由内审部门负责，而内审部门主要的工作职责是查错纠弊，对企业风险管理现状及各风险要素有效性缺乏监控与评价，对于企业风险管理存在的缺陷不能及时整改，导致企业风险管理的持续有效性不能得到保障。
以上六个方面是目前民营企业在风险管理中普遍存在的问题。当然，民营企业在风险中存在的问题绝不止以上六种情况。各企业的发展阶段、管理水平、对风险认识水平的不同，企业在风险管理中存在的问题也各不相同。但是，普遍存在的这些共性导致民营企业的风险管理水平普遍不高，与企业发展的客观需求不匹配，亟需从理念、实践方法上切实改善、提高风险管理水平。
2.2 我国民营企业风险管理改进措施
1.完善风险管理内部环境，培养企业风险文化。
民营企业要提高风险管理水平，建立全面风险管理体系，首先要完善企业内部的风险管理环境，注重培养企业的风险管理文化，引进培养高素质的风险管理人才。（1）健全、完善公司治理机构。健全和完善公司治理机构是全面风险管理系统有效性的前提。明确“三会”的风险管理职责，健全和完善独立董事制度和监事会制度，实现“三会”的权力制衡。（2）整合企业风险管理的相关职能部门，构建完善的风险管理组织架构。目前，无论是西方知名企业还是国内在风险管理方面做得比较成功的大型知名企业，均在企业内设置有专门的风险管理部门来统筹企业的风险管理工作且往往级别比较高。民营企业即使现在不能设置专门的统一的风险管理部门，也应有意识的加强风险管理的相关职能部门的协调和配合，尽可能的从整体、系统的角度推进企业的风险管理工作。（3）培养引进高素质的风险管理人才。高素质的风险管理人才目前在我国是比较稀缺的，且适合企业的高素质的风险管理人才可能更难通过公开的第三方渠道招聘到。企业应该立足于自身培养，企业可以积极的与国内风险管理的权威平台建立战略合作关系，一方面在权威第三方专业机构、老师的指导下逐步完善企业的风险管理系统，另一方面借助第三方的专业资源，积极培养适合自己企业的高素质风险管理人才，从而在人力端保障风险管理的落地实施。（4）强调全员参与的风险管理理念。全员参与是全面风险管理的重要特征，也只有全员参与，才能保障全面风险管理真正有效的实施。
2.将风险管理融入企业目标制定过程。企业在制定经营、战略目标时，应将风险管理贯穿其中，根据企业自身发展的阶段及内外部环境，通过对企业战略目标的分解，识别出影响实现目标的全部风险因素，并以企业的战略目标为依据，确定企业风险偏好和风险容忍度，通过各种有效的风险控制，将风险控制在企业可承受范围之内，保障企业战略、经营、报告及合规风控目标的实现。
3.运用科学的风险管理技术。企业在风险管理的识别、评估和风险控制措施制定过程中，应采用科学有效的风险管理技术，具体的可以参考COSO—ERM及相关附件中的科学管理方法，定性和定量相结合。企业首先应制定系统化的风险识别机制，在明确企业目标的情况下，通过对企业内外部环境的分析，信息收集和整理，充分识别影响企业目标实现的风险因素。风险识别过程中，应明确各职能部门风险识别范围和责任。风险评估是对风险发生的可能性和风险影响程度的分析和度量，以便将风险控制在企业可以接受的范围之内。通过风险评估，确定企业风险的排序。企业应制定灵活多元化的风险应对和控制方法，综合使用各种管理工具和方法，根据风险的排序有效管控好各种风险。
4.将风险管理融入业务流程。现代企业在管理时，都强调用制度管人，以制度管理企业，制度要流程化。企业应该通过把目标的层层分解，确定相应的关键业务流程，对每个关键业务流程可能涉及的风险进行全面、详细的风险识别、评估和分析，建立事前、事中、事后的风险管理控制措施。通过建立相应的绩效考核机制，明确各业务流程节点的风险管理的责任部门和责任人，实行风险责任制，将风险管理效果纳入部门和个人的绩效考核。通过把风险管理与业务流程的融合，提高风险管理的效率，保障风险管理得到有效的执行。
5.建立完善的风险管理信息系。通过建立完善的风险管理信息系统，完成风险信息的收集、整理、分类、评估预测等，在此基础上，利用预警模型和专家系统进行风险分析，根据分析结果采取相应的管理措施。
6.完善内部监督评价、内部风险审计体系。监督与评估是对企业风险管理的再评估、再审计。一方面企业可以完善治理结构、完善内部监督，处理好“三会”和审计委员会、高层管理人员的关系，实现决策、管理、监督相互制衡。
2.3 风险管理缺失导致民营企业危机甚至是破产倒闭案例
2018年1月，从年入3.5亿到负债6亿的知名运动品牌德尔惠宣布停业，多处资产被挂牌抵押拍卖；1月30日，金盾控股董事长周建灿坠楼身亡，留下了一家濒临破产的上市公司，以及98.99亿元的债务。
5月，浙江绍兴的中国500强企业盾安集团爆发出450亿元的债务危机濒临破产。
7月，深圳坪山100亿级企业沃特玛电池公司被爆整体债务221.4亿元，逾期债务19.98亿元，公司濒临破产；7月20日, "大豆之王”、“中国民营企业500强”的山东晨曦被裁定破产。
7月31日这一天，北京邻家便利店168家门店全部关停；极路由创始人王楚云发表公开信，宣布公司面临危机，随时可能倒闭；北京尚品国际旅行社宣布倒闭，拖欠员工薪水数百万元；深圳容一电动宣布倒闭清算，总欠款8225万元。
8月，苦心经营20年，资产曾达30亿的中国家具行业领头羊诚丰家具宣布破产；经营17年，门店600余家的好来屋厨柜被爆已进入破产清算阶段，欠薪近500万元；红极一时的浙江温州江南皮革厂破产清算再分配方案通过。
9月，曾被誉为“中国酱油第一股”的上市公司加加酱油卷入债务危机中。
10月，辉煌一时的金立手机被爆负债百亿、裁员万人、董事长失联，一代手机巨头消失。
仅仅是2018年国内大型民营企业濒临破产或者已经破产的企业远不止上面列举的。从表面上看，很多大型民营企业陷入经营危机或者导致破产的似乎是财务危机导致的。但是，深入分析这一长串让人心惊的数字背后，这些大型民企之所以陷入濒临破产或者破产境地的深层次原因，均是由于这些企业未能建立起完善的风险管理系统，不能对企业经营中面临或者产生的风险进行有效的管理。企业的风险一直不能得到有效的管理，随着风险积累的增加，从量变到质变，终于压跨了企业。近些年国内经济一直在快速增长，很多企业的营收增长不是自身能力增强，而是市场份额增长带来的收益。当市场环境越来越恶劣时，企业经营面临的风险越来越多时，客观上就必然要求企业苦炼以风险管理为核心的企业管理内功，才能大浪淘沙，才能从容应对复杂的竞争环境，实现企业的持续健康发展。
【某集团目前的风险管理现状】
3.1 某集团企业背景及概况
某集团创立于1995年，位于中国家电之都宁波慈溪，从一家手工作坊式的家庭企业历经25年的发展，目前已经成为国内民用电工行业的领军企业集团。拥有全资、参股企业19家，2018年度营业额突破百亿。涉及的产业有转换器、墙壁开关、LED照明、精品数码等家用电工行业。2019年度集团上市顺利过会，成为集团发展的新起点。
某集团作为一家传统的民营企业，股权相对比较集中，虽然为了符合国家对上市公司的监管要求及相关法律法规的规定，通过股份制改造，初步建立了现代企业管理制度，基本建立了公司的治理结构。但是，传统民营企业固有的一些薄弱点，特别是在风险管理方面仍存在很多改进、提升的地方。某集团基于自身的内、外部环境，已经确定了未来十年的企业战略。为了保障企业战略的顺利实现，保障企业健康持续的发展，集团有必要建立以全面风险管理为核心的现代企业管理制度。
3.2 某集团目前存在的风险隐患
3.2.1组织生态风险
某集团由私人创办并以家族管理的形式持续发展，公司虽然历经股改并成功上市，但是企业内部管理仍未脱离家族管理，尚末形成真正的职业经理人管理文化。同时，与众多民营企业一样，公司的创始人现在仍然是公司管理的核心和灵魂，公司面临着最高管理者如何培养接班人、如何顺利交接的问题。
3.2.2人力资源风险
由于历史的原因，公司的中、高层管理人员中仍有很多家族人员及一些创业员老。这些人要么与老板有亲戚关系，要么是跟着老板创业的员老，但是随着企业规模的持续发展，这些人无论是管理能力、学习能力还是创新精神等已经远远不能满足公司的客观需要。公司虽然也引进了很多职业经理人，但是公司仍未建立以薪酬机制、培养机制、绩效考核等为核心的现代人力资源管理体系，同工不同酬、圈子文化、山头文化盛行，这都给公司的持续发展带来人力资源隐患。
3.2.3市场风险
公司目前90%左右的营业额是以国内经销体系完成的，B端业务、海外业务迟迟没有打开局面；在主营业务中，经销商管理、市场价格管理、价格垄断的风险比较高。
3.2.4舞弊的风险
公司作为传统重资产行业，现在又处在快速发展阶段，每年都会基于生产经营的需要有大量的采购行为和基建业务。采购的主要管理人员、外部长期合作的供应商、基建业务中、经销商及相关商务人员的舞弊行为比较普遍。这大大增加了公司的管理成本，也给公司的品牌形象和人力资源建设带来很大的风险及负面影响。
3.3 某集团风险原因分析
3.3.1风险意识淡薄或者比较片面
在我国改革开放的大环境中，民营企业因势利便享受了国家经济快速发展的红利。由于各种原因，民营企业做大做强的并不多。凡是能够在市场竞争中实现持续发展的民营企业，都有自己核心的竞争优势。但是，当企业发展到一定规模时，这些过往成功的因素反而往往成为阻碍企业进一步做大做强的负面因素。某公司也存在这样的情形。公司创始人是技术背景，对于技术创新和产品质量非常坚守。这一核心竞争优势让公司产品在所在的细分领域得以脱颖而出。但是，也正是因为这一优势让公司高层管理人员对风险的认识只限于产品质量，对于其它的风险没有概念，也排斥其它风险。
3.3.2 家族管理烙印太深
家族化可能是我国民营企业做大做强的一个主要障碍。民营往往从最初的一个家庭手工作坊式的小企业创立，家庭成员同时也是企业的主要管理人员。随着规模的持续扩大，企业中很多关键岗位均由家族成员担任，外围的很多供应商、经销商也均是亲戚、朋友的关联公司。虽然企业随着发展也一直持续的引进职业经理人，但是通常空降的职业经理人不能很好的融入管理层、不能按照企业现代管理的原则、方式方法来管理企业。同时，家族成员的能力、心胸可能无法适应企业的发展。外围的供应商经营能力也不再能匹配企业的供应能力，无论是配套质量还是规模，从而拖累企业供应链的有效管理和整合。
3.3.3企业现代管理体系不健全
很多民营企业规模发展起来后，虽然也逐渐建立、完善企业的管理架构，设置相应的职能部门。但是，由于民营企业在市场竞争中，往往更看重产品、营销等业务部门，对于企业的职能部门往往不够重视或者对职能部门的价值认识不全面。大部分民营企业认为职能部门都是花钱的，不是利润中心，只是服务于业务的。这也就造成了很多民营企业在管理体系中重营销、生产，不重视企业的人力资源管理、运营管理、风险管理，企业的组织架构设置不合理。
【某集团风险管理改进方案与策略】
4.1 逐步培养、建立公司特色的风险管理文化
基于某集团目前的管理现状，在企业风险管理的初创阶段，笔者认为，最重要的是先在公司高层管理者中树立、培养企业风险管理文化。在高层的带领下，逐渐在全员范围内培养、建立符合公司的具有特色的风险文化。可以先从公司股东、高级管理人员的法律风险入手，特别是刑事法律风险。企业的风险管理是“一把手”工程，公司高层管理者的重视和参与是企业开展风险管理并取得成功的前提和必要条件。企业高层领导者是企业风险文化的倡导者。在风险管理文化建设中，高层管理者的职责是将风险管理理念融入到企业的管理理念中，并在企业的日常战略、重大决策中实施风险管理，带头制订、遵守各项风险管理制度。
为保证企业高层管理人员和员工都具有风险管理意识，就要建立企业风险管理文化，将风险管理文化融入到企业文化中，就要把风险管理理念融入到企业所有的经营理念和管理过程中，从公司的战略制订到公司的各项具体业务活动。构建全面风险管理文化环境中，员工的全员参与是关键。应在企业上下、横向之间向员工和管理者广泛宣传风险管理的重要性，让“管理风险，创造价值”深入人心，只有这样，全面风险管理体系的建立才能“标本兼治”。目前，某集团在规模化扩张中，其扩张的数度远远大于企业风险文化的张力，如不尽快建立企业风险文化环境的建设，并且这种反差又长期得不到重视的情况下，那么企业的快速奔跑终将导致企业摔倒。
4.2 完善组织架构，明确风险管理的组织职能
完善的组织架构是文化的载体，也是文化得以持续的根本。全面风险管理体系需要以科学有效的管理组织架构为支撑。传统的企业组织架构里，各部门之间对风险管理是分散的，脱节的。全面风险管理则是从企业整体角度，系统的协调企业的风险管理，从全局进行风险管理。这就要求企业必须有相对比较明确的风险管理部门，在不同的部门之间负责统筹和协调，避免信息孤岛。
组织架构完善了，更需要高素质的风险管理人才去执行，专业的人做专业的事。风险管理是企业管理的有机组成，但是风险管理作为企业管理的最新发展，特别是在国内，还处于初始发展阶段，专门的风险人才是极少的。某集团在未来的发展中，应注意培养风险管理人才，现在企业的竞争归根结底就是人才的竞争，而高级风险管理人才的社会稀缺性，决定了某集团在培养风险管理人才的机制与战略上，应尽快形成风险组织制度建设，并作为企业一项事关全局，事关长远的系统工作来㧓。
4.3 基于COSO—ERM框架，逐步建立企业的全面风险管理体系
4.3.1确定实施计划
基于某集团目前的状况，笔者认为在企业全面建立风险管理系统是一个对企业组织架构、管理制度和管理流程全面梳理、再造的一个宏大项目工程。在股东、高层达成认识一致并董事会层面做出相应决策后，可分为项目准备阶段和项目实现阶段来分步系统实施。具体工作内容如下表一、表二：
4.3.2构建全面风险管理组织体系
某集团作为一家上市公司，已经建立了完善的健全的三会一层的法人治理结构。根据全面风险管理体系“三道防线”的理论和实践，同时，在民营企业中风险管理作为“一把手”工程，更需要在董事会层面、高管层面明确公司风险管理的目标，从最高层自上而下的分解风险管理。公司需要制订、完善《某集团全面风险管理制度》，明确今后持续开展风险管理的目标、原则和工作重点，明确集团层面、风险管理职能部门、业务一线具体的风险管理组织架构和职责。明确要求各业务中心要成立自己的风险管理部门或者设立风险管理岗位。集团职能部门层面，可以梳理分散在不同部门间的风险管理职能，统筹设置专职风险管理部门，负责对具体工作的统筹和监督。即使一步到位设置专职风险管理部门有难度，也应系统整合风险管理职能，通过明确的、细化的制度和流程，拉通不能部门之间的风险管理职能，避免信息孤岛，整体推进。
4.3.3持续不断的开展风险管理业务的培训
全面风险管理在民营企业作为一个全新的理念，其理论和方式方法对于某集团的很多管理人员都是陌生的或者没有系统了解和认识的。风险管理的职能部门要统筹外部咨询机构在开始是集中对公司主要管理人员进行系统培训，并编制完整的培训材料。在全面风险管理的日常工作中，要持续不断的通过各种方式，对全体员工进行日常培训。具体的培训内容可以从以下三个方面：一、关于全面风险管理的理论及相关专业知识，如COSO全面风险管理框架、企业内部控制指引、国家及相关专业行业出台的关于风险管理、内控、合规的相关标准、指引、要求等；二、优秀企业全面风险管理实践案例；三、企业自身在风险管理开展过程中遇到的实践问题，特别是全面风险管理如何融入企业的日常管理。全面风险管理是现代企业管理的重要内容，其理论和实践也必须融入企业的日常管理才能真正的发挥价值。通过持续不断的多样的培训，也是营造风险管理文化的客观需要。
4.3.4逐步完善全面风险管理制度、流程体系并实现信息化
某集团作为上市公司，可以根据自身的客观情况，在系统梳理公司现有相关管理制度的基础上，依据“COSO全面风险管理框架体系”的要求，遵循《上市公司内部控制指引》，同时参考国家、行业发布的关于企业合规、内控、风险管理的相关规定、标准，系统优化公司全面风险管理制度。
管理、经营的信息化是大型企业的发展趋势和客观需要。全面风险管理，特别是重大风险管理的价值发挥也依赖于大数据的分析和运用。在大型企业的经营过程中，全面风险管理的日常开展中，必然会产生非常巨大的数据。如果还依靠原始的人工，无论是风险的识别、风险的评估，还是风险管理中的督察评价，都已经很难有效实施。企业在建立完善多层次、全覆盖的风险管理标准制度体系、风险管理的流程和方法以指导公司进行全面风险的同时，也必须实现流程的信息化。借助信息化工具，有效的把全面风险管理日常工作真正的融入的企业的日常管理中。全面风险管理的信息化可以采取委托外部专业咨询机构和企业IT部门共同开发的方式实施。这样既解决了公司IT部门对风险管理专业水平的不足，又能够保证风险管理信息系统能够很好的与公司已有的业务信息运营系统实现良好的兼融、对接。
【结论与展望】
5.1结论
随着经济一体化和信息科技的高速发展，因风险失控导致企业亏损甚至是倒闭的事件频发。风险管理的有效性已经成为企业经营成败的关键因素。我国风险管理特别是民营企业的风险管理还处在起步探索阶段。民营企业的风险管理理论及实践研究的比较少，提出系统实施方法的可能更少。
本文针对我国民营企业风险管理的现状提出改进措施，并分析了企业实行全面分析管理的必要性。并结合COSO《全面风险管理—整合框架》以及国资委《中央企业全面风险管理指引》对民营企业实施全面风险管理尝试提出了相应的实施建议和方案。
5.2展望
本文通过系统分析民营企业风险管理现状及改进建议，并以某集团为例构建民营企业全面风险管理体系的具体实施建议。构建全面的风险管理体系对于企业的各个方面的要求比较高，基本上全面改革、重塑了企业的组织架构管理体系，一些企业可能无法一步到位。因此，具体不同的企业在构建企业全面风险管理体系时，应充分结合企业的内、外部客观环境和条件，从合规、内控到全面风险管理有序实施。随着社会经济的发展，全面风险管理的重要性必然会更加凸显。全面风险管理在民营企业的实践也会越来越多，逐渐形成适应我国民营企业管理特色的全面风险管理理论和实践。
文章来源：风控新视野，作者：赵志国
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