中国平安：完善公司治理 实现金融科技融合“聚变”
【EFEC导读】据了解，现在“联席CEO”分别由谢永林、陈心颖、姚波担任，这三位中有两位都是平安从国外知名机构“挖”来的优秀“外脑”。
8月26日，深圳经济特区迎来建立40周年。40年间，这片改革开放的热土孕育了一大批富有创新精神的企业，他们从深圳出发，走向全国、冲向世界，成为金融、科技等领域的佼佼者。中国平安就是其中十分出色的一员。
日前，记者对中国平安进行了采访。记者了解到，8月10日，2020年《财富》世界500强榜单发布，中国平安第十二次蝉联榜单，且排名由2019年的29位跃升至21位，成为中国金融类上榜企业榜首。从一家地方性财险公司成长为世界级企业，中国平安只用了32年。这样的发展业绩，引发人们的好奇心。是什么驱动和支撑了中国平安如此之快的成长速度？
中国平安是幸运儿，赶上了时代机缘、改革前沿、行业趋势。但对比同时代的行业发展，中国平安能跑出后来居上的加速度，显然，“内功”也是重要驱动。中国平安党委副书记孙建一对记者说，中国平安做为中国改革开放的“样板”企业，不仅在于其丰硕的发展成果，更在于其秉持改革精神，用健全完善的公司治理机制体系，为企业发展持续输送动能——从打造“保险、银行、投资”综合金融版图，到实现“金融+科技+生态”相依相生，将庞大的金融和科技资源深度融合“聚变”，都得益于卓越的公司治理能力。
孙建一表示，通过良好的公司治理，整合资源、降低成本、打造竞争优势，是平安综合金融的核心，也是平安能够高速成长的根源所在。
构建规范的公司治理结构和治理机制
中国平安的公司治理具有鲜明的现代企业特征——实现了股权结构多元化，有成熟而规范的公司治理组织架构和治理运作机制。
据悉，平安的单一最大股东，很长一段时间是汇丰，现在是泰国正大集团；深圳市政府的持股平台深圳投资控股公司是第二大股东，这两家股东持有的股份比例分别约为8.9%和5.3%。中国平安没有控股股东和实际控制人。作为一家集团整体上市的企业，平安的股权分散且全流通，其中60%是内地市场流通的A股，40%是香港市场流通的H股。可以说，平安是名副其实的混合所有制企业，是一家社会性、公众性上市公司。
1990年平安成立仅两年，董事会就明确规定，按股份制企业原则办事，股东不得干预经营。多年来，虽然经历多次增资扩股，“铁打的营盘、流水的股东”，但平安管理层既能充分听取和尊重各家股东意见，又能充分实现董事会和管理层的独立意志，对全体股东利益负责，真正做到经营者和所有者分离。
1994年，平安开始踏上了公司治理的国际化转型征程。首先引入摩根士丹利和高盛战略入股，在外资股东的推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计，对标国际构建公司治理结构。
平安现有董事15人，平安还创新设置了董监事联席会议，必要时监事会可提议召开董监事联席会议，对公司重大治理事项进行决策；2018年，监事会完善了对全体董事履职情况评价机制，进一步强化了监事会的监督职能。
“为避免董事会、监事会职能重叠、权责冲突，同时坚持党的领导与国际化公司治理相结合，平安逐步建成股东大会、董事会、党委会、监事会、执行委员会‘五会一体’、各司其职、规范运作的治理结构。实践证明这样的结构是成功的。”中国平安董事会秘书兼品牌总监盛瑞生告诉记者。
业界普遍认为，平安“五会一体”的治理结构，是既有中国特色又符合国际规则的现代企业制度。这一治理运作机制，充分保障了企业的“生产力”发展要求。
2018年12月14日，中国平安发布公告，公司增设三个联席首席执行官（简称“联席CEO”）岗位，在集团CEO的领导下，三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工。
“设立联席CEO集体决策机制，并使之成为公司一项重要的制度化组织体系，是平安在国内公司治理方面的一项创举。”孙建一表示，过去20多年，平安执行委员会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，从制度上杜绝了“拍脑子”和“一言堂”。
据了解，现在“联席CEO”分别由谢永林、陈心颖、姚波担任，这三位中有两位都是平安从国外知名机构“挖”来的优秀“外脑”。“就国际化和专业化程度来说，平安的董事会人员构成堪称业界翘楚。”一位曾参与搭建平安管理架构的麦肯锡咨询专家表示。
数据化经营 提高治理效率
中国平安之所以能实现高速成长，还在于搭建了一套“制度建在流程上，流程建在系统上”的管理体系，以技术为依托，以平台为载体，以制度为标准，将管理层意志层层贯彻下达，使合规、规范的经营理念，落实在经营管理的各个环节，确保综合金融集团的战略决策在各子公司、各层级的执行过程中不走样、不变形，进而以高效的治理保障促进公司稳健发展。
比如，2006年，中国平安在国内金融领域最早引进“后援中心”。在上海的张江“金融工场”内，平安将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化、流程化的作业模式，对各类金融业务流程进行规范，对每个岗位进行标准化定义，有效减少个人意志和主观性的影响，在降低操作性风险的同时，也提高了运营效率、节约了成本。
2009年，中国平安完成第二次业务后台大集中，将年金受托、银行信贷审核、风控稽核纳入，进一步通过规模化作业实现数据等资源共享。2010年，平安启动综合金融大平台建设，后来又成立了平安综合金融服务有限公司（平安金服），在服务客户的同时，为集团内控提供强大的技术支撑。截至2019年年底，平安金服全年吞吐资金17万亿元，全年提供发薪服务261万人次，维护人事数据180万笔，处理的入职量超过15万。
在中国平安，“数据化经营”是一个热词。中国平安董事长马明哲提出：“为了实现先知、先决、先行，平安的目标是‘全面数据化经营’。”
马明哲认为，全面数据化经营包括两层含义：一是对公司经营管理所涉及的人、事、物进行数据化、标签化、结构化、模块化和系统化，确保时效性和准确性；二是在此基础上，实现前中后台管理决策的自动化、智能化和智慧化。
2019年和2020年，中国平安连续两年成为中国首家发布年报的险企。年报发布越快，越有利于股东、市场、投资者、监管等各方面决策和行动，而这正是得益于全面数据化的经营改革，是平安利用科技手段优化公司治理的最直观呈现。
2018年，中国平安集团旗下的平安银行推出“内控合规主任”岗位，职责涵盖业务授权、合规管理等10个大项、20余个细分项。中国平安总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林表示，未来将引入AI人工智能技术，支持合规主任线下80%的日常工作处理，实施处理及防控账户异常，更好地满足银行风控要求。
目前，通过统一IT和后援平台的搭建，借助AI工具在业务流程中的应用，平安智能风控已具备从宏观、中观、交易对手、债项层面“七大能力”，成功地通过大数据、人工智能、云、区块链等技术重塑金融风险管理能力。技术不仅为平安进行战略决策提供数据、信息支持，而且帮助平安管理层提高风险识别能力，有效预警风险、隔离风险、控制风险。
营造包容文化 鼓励开拓创新
从一家财险公司成长为综合金融集团，进而实现向高科技领域的成功跨界、推动高质量发展，中国平安的管理团队需要不断开拓业务疆域、优化发展模式。如何在“进击”与“稳健”间把握平衡？是对治理能力提出的挑战。
在平安，这种看似矛盾的两种价值取向，被柔性的治理文化有效中和。
一方面，平安倡导“狼性文化”，鼓励竞争，强化问责。多年来，平安高薪从国外延聘人才，向国内同行输送管理人才，因此被称为业内的黄埔军校。对内，“绩效问责”时时处处可见。平安每年会在分层级的职位序列中找到前10至15位的人才，予以晋升、奖励；但同时每年对不合格的员工也会进行淘汰。
马明哲在谈到问责话题时，曾有过这样一段表述:“我们的执行官和我每年都要定一个目标，进行滚动和检讨……通过问责管理，平安可以从上到下引导干部树立长期经营的观念和整体经营的意识，克服短期行为现象。”
另一方面，平安对各类属意改革创新的“试错”又充分包容，允许“屡战屡败”。
“平安好车”“万能Wi-Fi”“万里通”等项目都颇费心力，最终折戟沉沙，但相关项目负责人的个人发展并没有为此受影响。事实证明，这些“尝试”对后来相关业务的开展积累了有益经验。
在马明哲看来，“什么错都不犯，那就等于什么事都没有做”。显然，鼓励创新，鼓励“好奇心”和“不安分”，这种宽容、包容的企业文化氛围正是促使中国平安上下积极进取、不断创新的重要因素，成为中国平安宝贵而独特的基因。
中国平安的包容文化，还体现为各业务各板块有机协作。无论是被称为“地球人”的传统金融业务从业者，还是从事科技项目的“火星人”，在平安的平台上，在高效务实的企业文化熏陶浸润下，能求同存异、高效配合，齐心协力促进公司持续健康快速发展。
本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。
本文已标注来源和出处，版权归原作者所有，如有侵权，请联系我们。
上一篇：一文快速读懂：什么是票据？
下一篇：2020年我国工业互联网产业增加值规模达3.78万亿元
