银行在学习互联网公司的路上有多努力？
【EFEC导读】越来越多的银行开放业务条线，与金融科技公司合作，而为了达成合作，银行也必须在组织架构、决策机制、技术能力等方面有相应的提升，以便与之匹配。
最近，我和一个做金融科技to B服务的从业者交流的时，他提到银行正在发生的一些变化。其中最让他吃惊的，并非是对于某项技术的应用，或者某个项目落地，而是「人」的改变。
「人的观念变化，也与整个市场环境有关。」越来越多的银行开放业务条线，与金融科技公司合作，而为了达成合作，银行也必须在组织架构、决策机制、技术能力等方面有相应的提升，以便与之匹配。
另一家股份行的一个产品负责人也提到过类似的转变。因为他所负责的产品从设计到运营模式叠加了许多非金融功能，更像是一个互联网产品。「为了配合产品的运营和快速迭代，我们整个业务条线都不再是以前分级汇报的模式，而是更接近于互联网公司的扁平化管理。」
这种转变，在银行的年报中有一个更加直观的表达方式，叫做「敏捷」。
无论是工行等国有大行，还是平安、招行等在金融科技方面比较活跃的股份行，又或者是数量更庞大的城商行、农商行，在财报中多多少少都可以找到「敏捷转型」、「敏捷组织」、「敏捷银行」等关键词，这也与金融科技战略、数字化转型密切相关。
但是到底如何理解银行的「敏捷转型」呢？
麦肯锡在近期发布的中国银行业CEO春季刊中详细论述了这一概念，「敏捷」是推动数字化战略的重要手段，缘起于互联网。在出现之初就与技术的革新密切相关——上个世界长久以来的「瀑布式」软件开发模式无法满足需求，多名开发人员共同提出了「敏捷宣言」。
而在后来的发展中，它逐步演进为一种内涵更加复杂的概念——通过革新组织设计、流程机制，达到提高产品和服务品质的终极目的。与以往我们聊到的银行布局金融科技相比，它不仅包含了通过技术手段提升效率，还是一种组织架构和人员管理智慧。
被颠覆的「恐惧」
这么多银行把敏捷转型提上日程，是外部环境「倒逼」与内部发展「驱动」共同作用的结果。
一个大的背景是，全球范围内许多传统产业都已经或者正在进行敏捷转型。麦肯锡在前述报告中提到，敏捷转型能为企业带来更高生产率、更优客户体验、更高企业价值、更快决策流程和更强员工认同。
全球企业组织健康调研显示，70%最健康的企业都属于敏捷组织。而全球范围内来自各行业的数据对比结果显示，敏捷转型能够帮助企业节省15%~30%的运营成本，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）提升5%~10%，产品上市速度提升60%~80%。
经营效率的提升是最直观的结果，也是企业转型最大的动力之一。但更紧迫的原因，可能还是来自外部的跨界竞争者所带来的「颠覆」压力。
从国外的情况来看，去年朗迪峰会上，国外的银行业巨头高管不约而同地提到，他们并不害怕来自银行同业的竞争，更大的威胁来自互联网巨头。亚马逊、谷歌用户海量的用户、数据、一旦他们进入银行业，将带来「颠覆式」的改变。
这种恐惧并不难理解，谷歌内部就有一个非常著名的「10倍哲学」，即当谷歌进入一个新领域时，他们的目标是如何在原来产品模式和商业模式的基础上实现10倍增长，也就是颠覆式的创新。
这种发展策略在很多领域的竞争中都发挥了关键的作用，比如浏览器、邮件、以及视频。
最近正好看了一本畅销书《这就是OKR》（Objectives and Key Results即目标与关键成结果），这个体系也是支撑谷歌「10倍哲学」的一个关键因素——通过上下层级联动以确保目标层层分解可实现落地的敏捷策略。
见证了过去二十年互联网技术对于很多传统领域的颠覆之后（典型如电商之于零售），商业银行们自然也不敢轻视互联网企业的能量。而在国内，过去几年互联网巨头给传统银行业务带来的冲击已经非常强烈。
其实，互联网企业之所以能够提供更好的产品与服务体验，技术只是一个很小的侧面而已，优化的组织结构、高效的决策机制实际上才是整个公司「生命体」有活力的根本保障，这也是去年一整年各大互联网巨头接连调整组织架构的深层次原因。
所以，当商业银行想要推动数字化转型，全力以赴应对市场和用户需求的变化时，传统的KPI考核机制、层层汇报的审批制度、相对较长的决策机制等无法对这些变革作出高效的应对和支撑。
如何「转而敏捷」
当然，商业银行要实现所谓的敏捷转型并非是一个短期内就可以完成的目标，而是一个长期的、多维的革新。
与互联网公司与生俱来的效率至上、天生敏捷不同，银行过去上百年的发展经验和「风险厌恶型」特质决定了它需要更加审慎的、严谨的业务流程，「不出错」比「效率高」的优先级更高。所以，对于银行而言，如何「转而敏捷」也是一个极大的挑战。
麦肯锡在报告中提出了银行敏捷转型的四种路径，包括敏捷实验小组、数字化工厂、规模化敏捷、全组织敏捷。
由上图可以看到，这四种路径探索「敏捷转型」的范围不同，其中敏捷度最低的敏捷实验小组只是通过零散的试点、从IT切入，很适合一些银行的初期探索；而全组织敏捷则是将原有的组织模式彻底打破重组，全面转型。
具体来看，在全组织转型方面，国外最具代表性的就是荷兰ING银行，他们在大约10年前开启了一场名为「big bang」（大爆炸）的全面革新，从组织架构到目标设定、流程管理和技术开发进行了一次全面革新。
一方面将银行员工大换血，将原本多层级、多部门的架构打散，不设立中层管理人员，扁平化管理；另一方面，将绩效导向、高层输入导向变为以产出为导向，并将传统的瀑布式生产流程转化为模块化IT部门架构。
从结果来看，ING银行削减了30%的员工的情况下，客户满意度显著提升。
相比之下，在国内而言，敏捷转型的时间尚短，这种全组织敏捷的方式也很难立刻铺开，较早意识到转型重要性的银行大多选择了规模化敏捷的方式，即在特定的价值链、业务线全面探索「敏捷转型」，其中一些银行也已经取得了不错的进展。
尤其是在零售业务方面，招行和平安都在财报中有所提及，比如缩短了发卡周期、加速了app迭代等等。与此同时，随着去年以来消费金融服务成为热点，更多银行也开始发力相关业务，比如浙商银行在财报中提到，提升小微企业线上开户、供应链金融服务效率等。
对于中国银行业而言，这场关于「敏捷」的变革才刚刚开始。而随着一批互联网银行的崛起，未来银行会演进成什么样子，也很令人期待。
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