银行业下半场五大逻辑的转变
【EFEC导读】当下银行业遭遇的种种表现反映新生态已然形成，这其中不仅仅是技术的影响，更有我国银行业体制对新经济环境的接入与适应。银行的经营规模、资产来源、服务业态、营销环境和业务边界面临着转变，转变的成功与否也决定其未来发展。
银行业与经济高度共振，共生共荣，经济系统所呈现出的规律和问题，最终将无一例外的映射到银行的资产负债表和经营管理行为当中。环顾四野，皆是巨变。当房地产、互联网等行业纷纷进入“下半场”的时候，银行业进入“下半场”也是必然。问题在于：银行业的下半场在哪里？如何去？
欲知大道，必先为史。想要搞清楚银行业的下半场，必须先弄明白它的上半场。
中国银行业四十年简史
和中国现代经济真正意义上的起点一样，1978年12月的十一届三中全会也是中国银行业上半场的起点。整个上半场，大致可分为四个阶段：
（一）裂变的开始：1978-1993。“拨改贷”奏响了中国金融体系从政治激励向经济激励的变革序曲，商业银行开始按“市场逻辑”转型。人民银行大一统的格局被打破，并逐渐裂变成各类专业银行。1984年四大行设立，1993年再进一步剥离政策性业务，成立三大政策性银行。而1987年招行、中信、深发展的成立，则孵化出了三十年后一个最具市场竞争力的商业银行群体。
（二）商业化转型：1994-2003。1994年《商业银行法》颁布，中国银行业从此有了法理上的依据。1998年财政部发行2700亿特别国债补充国有银行资本金，1999年组建四大AMC。这期间银行业第一次经历了阵痛——技术性破产和天量的资产剥离，这种阵痛如果放在今天，将是不可承受之重。但阵痛没有改变中国银行业商业化转型的大趋势。
（三）黄金十年：2003-2013。在逐步完成股改、资产剥离之后，银行业迎来了繁荣的发展期。这十年银行业金融机构的资产规模从27.7万亿元提升至151.4万亿元，十年增长了4.5倍；利润从322.8亿元增长至1.74万亿元，飙升为十年前的54倍。与此同时，商业银行整体的不良贷款率从17.9%降至1.0%；加权平均资本充足率从-2.98%提升至12.19%，资产质量和资本充足率均显著改善。按照资本实力排名，中国进入世界前1000的银行从2003年15家增加到2013年的96家，全球前10大银行，中国更是独占四席。
（四）焦虑的五年：2013-2018。这一阶段的银行业开始遭遇“三重挑战”：一是不良周期开启，2012-2013年是最近一轮不良周期的起点，其中2012年银行业不良贷款余额开始上行，2013年则是不良率上行。直至2017-2018年才基本企稳；二是互联网金融、Fintech先后兴起，由技术驱动的金融革命，对银行业形成强烈的外在冲击，并内化为困惑、焦虑和迷茫；三是伴随着经济层面的供给侧结构性改革，金融领域的整肃开始加强，始于2012年的金融自由化浪潮，在路线上被不断修正，新的监管政策不断推出，对商业银行而言，MPA、流动性管理、资本管理等制度约束使得总体经营趋于保守和审慎（被动）。而从2013年8号文开始，针对同业业务、非标业务、理财业务等的不断规范，则带来了深刻的业务结构调整。总体来说，伴随强监管的持续，商业银行过往的诸多业务和模式被冲击，经营层面开始出现极大的不适应。
银行业大周期的折点：红利消失与创新窘境
这一轮商业银行的困境不仅仅是周期性的波动，更是一场结构性的危机。银行业的发展，进入了系统性的重构时间。这一次的困局不仅源自中国经济发展模式的切换，更是08年金融危机后银行系统逆势增长的“反攻倒算”，这既是金融周期波动的自然规律，也是“超常规成长”的中国银行业生产关系落后于生产力的集中爆发。
（一）传统的四大动力逐渐消退
1、制度红利。中国现代商业银行体系从无到有的持续改革，所能提供的制度动力进入了深水区。主流银行的产权改革、公司治理、资本市场等各类制度建设接近完工。分业监管形成的套利机会，随着综合监管、审慎监管的改革逐渐消失，制度层面的动能难再寻觅。
2、成本优势。中国金融体系高储蓄率、较长时间货币宽松形成的资金红利，为银行业在资产端的狂飙突进，提供了源源不断的充足燃料。相对低廉的资金成本，为行业盈利奠定了坚实的基础。但宽松总有尽头，储蓄率终会下滑，资金成本上升已经出现，近几年反复出现的“存款荒”就是例证。
3、市场红利。持续且高速增长的经济体系天然需要一个高速增长的金融体系。尤其是08年金融危机以来，中国经济逐渐步入“负债型”增长通道，十余年内，企业、政府、居民三大部门轮番加杠杆。实体经济的负债就是商业银行的资产，经济部门的持续债务扩张，创造了银行业持续的资产扩张机会，这在间接融资体系为主导的中国尤为明显。但随着存量经济时代的到来，市场红利走到了尽头，宏观经济的低速增长，实体经济的债务压顶，银行业不可避免的迎来了一个“有效需求总体萎缩”的市场环境。
4、后发优势。低成本的学习模仿，尤其是以港台、欧美为师，使得中国的商业银行在极短的时间内完成了战略、业务、系统的布局，特别是以信用卡、财富管理、投资银行、资金交易、大数据风控等为代表。但这种低成本学习模仿、技术进步的优势随着“低垂果实”的摘尽，内在的银行家精神、企业管理水平、专业人才队伍的缺失，“后发劣势”开始显现。
（二）银行的“创新窘境”
2013年是市场公认的互联网金融元年，彼时余额宝的成功如平地惊雷，炸响了整个中国金融业，第三方支付、P2P、互联网理财等如火如荼，商业银行面临存贷汇全面脱媒。互联网金融风口之后，Fintech崛起，这次科技的元素更加突出，在人类社会第四次工业革命的浪潮中，由智能科技带来的颠覆力量，引发金融业的巨大震荡。“唯一能够颠覆银行商业模式的就是科技”、“投资科技就是投资商业银行的未来”，银行业在不良爆发的同时，面临颠覆性创新的巨大压力。原本被吐槽“假装干银行”，现在变成“消失的银行”，由此引发了关于银行业的一场信仰危机——银行是否还有存在的必要？时代淘汰我们这些银行人时还会说一声再见吗？
对银行人来说，稍显宽慰的是，2016年开始，在严监管和市场逐渐回归理性的背景下，互联网金融迅速陨落。银行没有被改变，P2P们却提前退出了历史的舞台。而另一方面，近两年银行业的经营业绩却呈明显的改善趋势，国有大行和部分股份制银行在2017年迎来了资产质量的拐点，营业收入、净利润恢复增长势头，少数银行更是重新实现两位数以上的增长。到2018年三季度末，商业银行累计实现净利润15118亿元，同比增长5.91%。在风险抵补能力上升的同时，危机（亏损）并没有到来。
但行业的焦虑却没有跟随财务数据的改善而减轻。焦虑的重要来源就是科技。科技给金融业带来的冲击和改变肉眼可见，互联网金融、金融科技以创新之名，携技术之威，对传统金融业在理念、文化、业务、管理、人才等多个层面形成“降维打击”，支付脱媒、资金脱媒以更新颖的方式出现，商业银行作为支付中介、信用中介、信息中介的价值被极大弱化。创新，颠覆式的创新成为银行唯一的出路。一时间，从产品、平台、系统，到人员、管理、制度、流程，全面的金融科技革命扑面而来。
焦虑的另一面是：金融科技的现实并不算太美好。大数据风控的高度同质化和高质量数据的缺失，使得各类模型的真实效果待考（进步是明显的，但距离理想状态尚有距离）；区块链的泡沫看起来正在破灭，“区块链+金融”的真正规模化应用可能还需要好多年。最重要的是技术创新（工具的改良）对金融机构绩效的改善还不明显。近两年的金融科技创新，对大多数银行而言，还停留在成本支出（投资）和线下业务向线上转移的阶段，真正类似过往招行一卡通、深发展供应链金融、民生银行商贷通的重大创新还没有出现。
此外，当我们拉长时间的视线，有一个事实不可忽视：迄今为止，还没有一项技术创新对金融体系产生过颠覆性影响。历史上少有银行（金融机构）因为创新不足而倒闭，反倒多是因为过度扩张和风险。银行业是否会出现“柯达、诺基亚”？克里斯坦森的“颠覆性创新”会在银行业出现吗？答案并不肯定。
变化的很多，不变的也很多。从科技的视角看，身处康波的底部，宏观的停滞（基础技术的重大突破）与微观的狂热，在金融业“冰火同炉”，窘境的背后是对创新尺度的拿捏与战略节奏的把握：旧世界坍塌的速度和新世界到来的速度同样低于我们的预期，银行业掉进了坚守传统和变革创新的夹缝中。
（三）上半场的其它困难清单
1、过剩的金融产能还未彻底出清。从2012年到2017年，表内贷款基本出清完毕，尤其是两高一剩行业的客户。2016-2017年，强监管的压力下，同业业务、表外业务开始出清，但游离在资产负债表以外的业务，以及那些靠转、接、续存在的僵尸客户还没有出清完毕。
2、异化的资产负债表。“同业鸦片”的毒还没有清理干净，对批发性资金、高成本负债、高风险资产的依赖还没有解除，流动性的达摩克利斯之剑依然高悬。
3、扭曲的价值观和经营文化。过去十年尤其是影子银行兴起之后的几年，挣快钱、做套利业务、绩效文化流行。对风险的敬畏心降低，对绩效的过度激励等现象广泛存在，银行人普遍趋易避难，对业务规律掌握不透，专业能力停滞不前。
4、滞后的管理变革。回顾整个上半场，管理创新普遍滞后于业务、运营层面的创新。虽然服务质量、流程效率有着大幅改善，但银行业在资本管理、定价管理、成本管理等精细化管理上的努力稍显缓慢，战略管理、流程银行建设时常被业务发展打断。中国银行业缺少像华为、海尔、阿里等在战略、管理方法论上的突破和探索。而最要命的是，由于发展速度过快，还没有走完科学管理的历程，就要迎来互联网式的管理大未来。旧的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，新的扁平、民主、协同、敏捷式的以人为本的管理范式尚未建立，管理上迎来了双重挑战时刻。
上半场的核心逻辑
特殊的中国经济周期叠加商业银行的一般规律，银行业上半场的逻辑便逐渐清晰起来。
（一）规模导向
银行是一个具有较强规模效应的产业，其规模效应并不表现在制造业那样的固定成本与变动成本的关系，而是表现为资产规模和渠道的覆盖率，因为它反映出一家银行能否更全面、更便捷地为更多的客户提供金融服务。拥有庞大规模的银行不仅在存、贷业务上有优势，而且能够拥有更多的中间业务收入来源，包括结算业务、银行卡、现金管理、投资银行、资金托管，以及基金、保险、信托等金融产品的经营和交叉销售等，从而获取范围经济的红利。
银行的规模效应可以简化为一个公式：巨额的生息资产+庞大的网点+广泛的客户群=高额的利息收入+非利息收入。
上半场，这个行业基本的游戏规则是：规模（市场份额）与利润正相关。我们可以从2018年3季度末（最新）和2011年年末（银行业利润增速峰值年份），对上市银行财报数据中的净利润增速进行归因分析，对比一下驱动净利润增速的各要素贡献情况。
2018年前3季度，上市银行净利润平均增速6.2%，其中规模增速贡献3.5%，中间业务收入、利差、成本分别贡献0.5%、1.5%、1.6%。
2011年全年，上市银行净利润平均增速29.17%，其中规模贡献14.25%，中间业务收入、息差、成本分别贡献6.88%、4.74%、3.6%。
上述数据未必严丝合缝，但结论基本符合行业现状：所有银行在上半场的核心使命就是规模扩张，所有资源投入都围绕规模增长展开。无论是“黄金十年”，还是“焦虑五年”，规模都是驱动利润增长的最主要因素。规模不仅决定着财务报表上一连串的数字，更代表了背后一整套战略思维、经营逻辑和管理范式。
（二）资产为王
如果规模导向是上半场的主逻辑。那我们就必须要问：规模从哪里来？答案是资产业务。
商业银行的资产扩张，无非是两条路径：一是表内信贷，包括传统的个人与企业贷款、同业投资、债券投资等；二是表外的投行、资管等。上半场，商业银行主要是沿着第一条路径寻找资产，扩张规模。在2012年之后，随着“大资管盛世”的到来，表外理财、表表外的代销业务成为很多银行规模和利润增长的主要来源。而表外以及银行人俗称的表表外（如代销业务）业务，穿透其复杂的模式和结构，其最终本质可归结为三个字：“类信贷”——实际上和贷款业务没有差别。
也因此，整个上半场，商业银行的战略、管理和业务重心均围绕信贷做文章。寻找、审批、管理形形色色的信贷类资产，以及由此形成的信贷文化，构成了上半场商业银行一个重要标签。
（三）低频业态
资产从哪里来？底层标的基于地产、政府融资平台的投行、同业、泛资管业务成为上半场银行业获取资产的绝佳途径。尽管零售银行业务取得长足发展，小额、分散的C端资产在银行总资产的占比逐渐提升，但总体而言，占支柱地位的仍然是上述B端资产。在刚兑文化的庇护下，大力发展B端资产，短期内可以实现快速上规模，尤其以股份制银行及大型城商行群体为代表，资产端的快速发展，成为其脱颖而出的制胜法宝之一。
但这种资产蓬勃发展的背后是银行业生态逐渐走向低频（资金流转和交易次数相对少，一单非标业务一年交易次数1-2次）、弱数据（无法积累高质量的各类数据）、弱关系（基于价格导向的脆弱的银企合作关系），而大多数同业业务、泛资管业务在金融机构之间流转，远离终端用户，使得银行对实体经济的敏感度大幅降低。
（四）销售文化
由于支撑规模增长的业务主要是信贷和类信贷（非标）业务，占比不太高的标准化资产也大多是依附于传统授信衍生或替代的债务融资工具。从金融产品复杂性和专业性要求看，上述业务恰恰并不专业，也并不“非标”（从产品的研发、生产、销售流程看，恰恰是标准的，某种程度上客户经理、审批人员变成了信贷流水线上的产业工人），这种特征决定了上述产品在由银行推向市场时，销售变得相对容易。整个上半场这种特征几乎没有什么变化，使得整个行业逐渐培育了强大的销售文化。
当我们回顾上半场时可以发现，中国经济的一路高歌猛进，使得全社会金融需求旺盛（尤其是信贷需求），银行处于典型的“卖方市场”。在此背景下，银行的经营哲学必然是“以产品和销售为中心，以自我为中心”。就像20世纪初，福特制造的汽车供不应求，亨利·福特曾傲慢的宣称“不管顾客需要什么颜色的汽车，我只有一种黑色的”，这种哲学的典型表现就是“生产什么，就卖什么”。对于中国的商业银行来说，较长时间处于卖方市场，使得整个行业营销价值被虚化、营销能力被弱化。
（五）严守边界
在以资产业务为重心的发展过程中，面对竞争的压力，商业银行也曾试图“跳出银行办银行”，冲破金融的边界，但多数尝试以失败告终，如电子商务、社区服务等。
是否跨界，是否真正跳出银行办银行，背后是商业模式尤其是盈利模式的巨大改变，我们可以稍作分析。
过去十年，商业银行的非息收入占比有明显的提升。行业平均占比从2007年的9.37%增加至2018年三季度末的22.94%，其中股份制银行的非息收入占比普遍在30%以上，但穿透后，非息收入大部分来自两个板块：一是与表内外授信密切关联的投行、同业、资管手续费（或其他以托管费、财务顾问费等科目形式存在）；二是信用卡业务相关的分期手续费。
而那些真正不依赖授信占用、不承担实质风险、不损耗资本的非息收入，还有很大的提升空间。对银行业来说，非息收入之所以重要，是因为这个指标是检验银行转型（轻型银行）、创新（非传统投融资业务）的标尺（甚至可以说是唯一的）。换句话来讲，如果一家银行真正做到了跨界经营，做到了商业模式的创新（颠覆），其非息收入必定大幅提升。当然前提条件是真正的非息收入，而不是利息收入的“变种”。
总体而言，由于主航道聚焦在资产端，银行业过去的一套范式基本建立在银行的边界之内，业务没有离开存贷汇的范畴，重点是构建“资本-负债-资产”的循环，实现规模和利润的增长。
银行业具有天然的不稳定性，容易受到经济、政治、监管政策、金融市场变化的扰动，当时代的漩涡来到经济周期、政治周期、技术周期转换的节点，银行业在宏观、中观、微观上迎来了诸多变化。
宏观上，银行业正处在金融周期的顶部（下滑）和康波的底部（停滞）；中观上，始于2012-2013年的不良周期开始触底，整个行业利润、ROE等进入改善通道；微观上，互联网带来的新商业模式（平台战略、生态战略）和去中心化管理范式冲击，银行战略、管理、文化皆思变，银行开始从粗放走向精细。
下半场之变
上述这些变化最终也使得银行业核心逻辑开始发生重大改变。
（一）规模的终结
2017年，中国企业部门负债为GDP的130%，处于历史顶峰，且远高于全球其他国家水平。居民部门负债为GDP的55%，以居民负债/居民收入衡量的居民部门债务率已经超过90%。相对而言，政府部门的34%债务率似乎还比较低，但考虑隐性负债（根据海通证券的测算，大概在30万亿左右）后的政府负债率已经接近70%，高于国际警戒线。三大部门的举债空间都已经不大，而一旦实体经济杠杠加无可加，银行业的资产负债表扩张就触到天花板，规模增长的极限也就到来。
回到微观，银行业的一些趋势正在印证规模终结的判断。从近两年上市银行的利润增速归因分析看，规模因素虽然仍然重要，但贡献度明显呈下降趋势。而将银行分开看，尤其是股份制银行驱动利润的因素中，规模已不再是最重要的那个。
而招商银行和交通银行的案例则无可辩驳的给我们提供了一个规模终结的案例。
2018年三季度末，招行的营业收入1882亿元、净利润674亿元，净利润增速为14.8%。而交通银行同期的营业收入是1578亿元、净利润573亿元，净利润增速为5.3%。
这一切都建立在招行的规模远小于交行的基础上：截至2018年三季度末，交行总资产9.39万亿、招行总资产6.51万亿；交行总负债8.7万亿、招行总负债5.98万亿；而员工数、网点数等等，交行更是远超招行。
招行和交行的案例告诉我们：规模和利润的缺口已经出现，一家银行盈利能力的高低不再完全取决于规模。规模依然重要，但结构、效率和质量等因素开始压倒规模。
（二）资产为王2.0
商业银行的核心价值是社会的信用中介，而信用的主要载体就是资产业务，这是过去、现在和未来都不会改变的基本事实。无论是央行还是商业银行，信用扩张都是通过资产端来实现的。所以，在眼花缭乱的金融科技创新背后，银行终究还是一门有关资产业务的生意。
但相比上半场，下半场的“资产为王”将变成2.0版：
一是商业银行将从熟悉的资产领域逐渐进入更复杂、不熟悉的领域。在利率市场化、刚兑逐渐破除之后，银行的大类资产配置必然从熟悉的信贷、非标、利率债、高等级信用债、国债等领域，延伸到半熟悉的可转债、可交债、中等风险信用债、衍生品、普惠金融等领域，甚至为了适配新经济的发展，要延伸到陌生的高收益债、股票、股权投资等领域。寻找新的资产，是下半场的主题之一。
二是负债端的修复，资产负债是一体两面，无视负债成本的资产扩张，最终将以风险爆发而惨淡收场。当下半场的资金红利消失后，商业银行的资产业务扩张，必须建立在负债端成本可控的基础上，这并是什么新发现，而是上半场留给我们的一个重要教训。低资金成本不仅是出于赚取利差收入，更关乎银行的结构。银行活期存款越多，前台客户经理压力越小，冒高风险发展资产业务的情况越少，从这个意义来说，低资金成本的意义在于风险防范。
（三）从低频走向高频
上半场，金融尤其是银行业，是低频的、非场景化的，偏重于账务性、交易性服务。其优势是普适、规模经济，不足是缺乏高价值数据的积累，与终端用户缺乏互动。随着金融科技的崛起，银行原有商业模式的缺陷被放大，尤其是传统存贷汇业务，被BATJ们降维吊打，因为互联网恰是高频、嵌入场景和数字化的。
未来，银行一个重要的转型方向是服务高频化（战略升维），而高频的前提是构建生态，融入更多金融与非金融需求（单一门店是低频的，Shopping Mall就是高频）。高频和低频本身并无优劣之分，甚至从本质上讲，金融也天然是低频的（相对其他消费类行业），但要突破增长的困局，多元化扩张，单一客户更高的价值贡献（销售更多的产品），从低频走向高频是必经之路。以高频的生态战略争夺存量市场，不只是金融业的专属选择，也是美团“除饿（饿了么）打滴（滴滴）”、BAT买买买（投资）背后的核心逻辑。
下半场的银行业想要更懂市场、更懂客户，就必须向产业逻辑、用户逻辑演进，而支付结算、现金管理、供应链金融、电子商务、资产交易平台等相对高频的业务将成为这种演进的重要载体之一。
银行业的变化不是孤案。近两年的“新零售”给我们提供了很好的战略参考：打破线上与线下的渠道界限，仅是新零售的发端和表象，盒马鲜生们没有改变零售业的本质，但在用户思维和业务形态上往前跨越了一大步，最终完成了流量逻辑向用户逻辑的演化。实质是一场基于体验的效率革命，解决的是谁更懂消费者，谁能更好的满足消费者需求这一“商业世界永恒的话题”。
未来银行也要像盒马鲜生这样的“新物种”一样，以大数据支撑的场景洞察（产业思维）；和以体验设计为基础架构的信用体系（全新风控理念与工具），以及新效率体系（资金与资产的对接效率）抢占高频、场景、生态的战略制高点。
（四）Sales to Marketing
当一个行业竞争越来越激烈，生意越来越难做的时候，为了求生存，提升服务品质将成为必修课。可以预见，一场以服务、体验、价值、客户为主导的经营理念革命会在金融业发生。以最前端的市场营销为例，销售主义正在让位于营销主义。
销售关注的是让人们拿出现金换产品的诀窍和技巧。它不涉及交换的核心内容即价值。过去若干年，银行业（金融业）被广为诟病的是“晴天送伞，雨天收伞”，是无处不在的推销，显然保险、消费贷款、信用卡是重灾区。
但当消费主义崛起、互联网等技术助力“消费民主”，商业力量的天平开始偏向消费者（买方）。无论是银行还是其他金融机构，都要将整个商业过程视为一个发现、创造、激发和满足客户需求的高度统一过程，而这，恰是真正的Marketing（营销）始终要追求的。
商业世界里所有的悲剧都是因为客户的离弃，“忘记终端将终遭离弃”，这是在互联网浪潮中衰亡的企业所共有的特征，而传统金融，包括商业银行的艰难（沉沦）也大抵是因为之前对客户（终端需求）的忽视和粗放，客户界面的不友好背后是长久以来客户至上的空洞和虚化，也是过度追求销售，忽视营销职能建设的恶果。“沉沦从哪里开始，救赎就要从哪里而起”，拥抱客户，构建起真正的营销职能体系，才是下半场银行的救赎之道。
（五）跨界的银行
上半场中国的银行业始终面临一个无解的难题——同质化竞争。同质化竞争的一个重要原因是：企业对行业边界的固化理解，关注相同的竞争要素，最终走向竞争的趋同。而智能时代，参与银行服务的机构有更多的机会和可能打破传统边界，重组竞争要素。
驱动“跳出银行办银行”的因素可能来自客户端——更丰富、更多元化的金融与非金融需求，尤其是消费者正在快速拥抱数字经济；也有可能来自技术端，人工智能、云计算、物联网等技术的发展，在时间、空间等维度改变了金融资源配置的路径，金融服务的形态也更加网络化、数字化，银行有机会去提供过去无法做到的服务。
更重要的是，跨界，向复杂中介转型，是实现增长，卸下规模包袱的唯一选择。从经营上看，其衡量标准就是低资本消耗和无资本消耗的“真正中间业务收入”占比大幅提升。事实上，招行超越交行的秘密就在中间业务收入。2018年三季度末，招行实现非利息收入702亿，交行则是314亿，两者差了一倍有余。我们不能就此认定招行是跨界的，交行没有跨界，但从趋势上看，招行提供的中介价值和服务种类明显优于交行。
银行的“跨界”主要体现在两方面：一是用混业经营突破银行的边界，提供非银行金融服务，事实上，今天的商业银行已经拥有了更复杂的产品体系，服务的内涵和外延已经今非昔比，而大多数中大型商业银行，已经具备银行母公司的金控架构，跨界已经成为常态；二是突破金融的边界，提供非金融服务。显然这是下半场商业银行的重要使命，寻找新的增长动能的必经之路。科技输出、电子商务、投资等各类尝试都会出现。虽然不可能超越法理和监管规则上的真实边界，但用某种新的方式，接入非金融的业务版图将成为常态，这将带来一系列深刻变化。
突破困境的可能选项
行业逻辑发生变化后，经营管理的变化将随之而来。下半场的银行业面对规模的终结、资产为王2.0、低频走向高频、Sales to Marketing、跨界经营等五大趋势性变化，必须做出针对性的调整。
（一）接受低增长的现实，修正目标，降低战略雄心。
形势比人强。在一个下行经济周期中，低增长甚至收缩是必须的。08年金融危机之后的相当长时间内，花旗、汇丰这些顶级欧美商业银行均启动了战略收缩，其核心是“精简业务、削减成本、保持专注”，以花旗为例，金融危机前花旗业务遍及50个国家，服务于2.68亿零售客户。金融危机发生以后，花旗银行损失惨重，不得不接受政府救助。自此以后，花旗业务开始全面瘦身，不仅从海外20多个国家中撤出，美国境内零售网点也裁撤逾三分之二。与此同时，花旗员工总数下降40%，零售客户“流失”6900万户，约占其客户总数的25%。无独有偶，全球覆盖面比花旗银行还要广的汇丰银行，也在讲述与花旗“同样的故事”。汇丰在过去不到10年时间里也像花旗一样，放弃了近一半“领土”和8000多万零售客户。
跟随市场趋势动态调整战略是一个成熟商业主体应有的行为范式。花旗、汇丰们的战略布局背后是全球市场收缩（需求端）和经营成本不可承受（供给端）两大主因，其逻辑和下半场的中国银行业高度相似。只不过我们尚未经历完整金融周期的洗礼，思想和行动上都不太习惯后退、收缩这些“正常的商业行为”。
当然，考虑到中国市场的特殊性和银行业的重要地位，收缩可能带来很强的负外部性，对实体经济产生冲击。但“慢时代”不可避免，我们必须调整战略目标，适当降低发展速度。
（二）重新定位，寻找金融大分工体系下的差异化机会。
一家企业要建立持久的差异性，获得超越竞争对手的盈利能力，只有两条路径可以走：一是为客户提供更高的价值——提高产品的平均售价；二是以更低的价格提供相同的价值——提高效率以降低平均成本。无论哪一条路径都必须依赖清晰的战略——真正的战略是通过一系列不同的经营与管理动作，创造出独特且极具价值的定位。当普遍性增长机会消失之后，银行业的分化将出现。除少数大型银行可以选择综合型战略之外，绝大部分中小银行都面临重新定位：
或定位于特定的品类（业务线）。比如零售银行、投资银行、小微都属于此类；或定位于特定客群。比如聚焦于服务高净值客群、核心主流客户，服务特定行业、服务老年客户等；或定位于特定的市场和渠道。比如社区银行、农村银行、城市银行、纯网络银行等。
（三）重塑市场营销，为金融服务注入价值内涵。
今天的商业银行已经开始掌握强大的技术手段，用于洞察需求和KYC，但大多数银行仍然依靠传统的销售管理模式与客户互动。做好客户数据的采集、360画像、人口统计细分、千人千面、智能推送、智能售后等还不足以实现从产品思维到价值思维的转变。在推广技术应用的同时，还必须同步推进架构、考核等制度层面的变革，才能真正重塑市场营销。
例如，在组织架构上以“客户部”取代“销售推动部门”，端到端监督以客户为核心的各项职能活动，包括产品研发、客户服务、市场调研和客户关系管理；由“客户关系总监”代替“市场营销总监”，由客户经理领导产品经理；引进全新的指标体系来评估战略的有效性，更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求，更加关注客户的终身价值，而不要那么看重眼前的销售业绩。
像任何组织变革一样，要将以产品和销售为核心的传统商业银行彻底改造成以客户为中心的新时代银行，难度很大。但是无论多困难，我们都别无选择，要不了多久，只有那些实现了这一转变的银行才具备竞争优势来获取客户。
德不孤，必有邻。客户是聪明的，谁真正以客户为中心，客户就会不离不弃。
（四）拥抱生态法则，寻找数字经济下的非线性增长机会。
麦肯锡在2017年全球银行业报告中，提到了在数字经济时代，生态圈模式给银行带来的四大挑战：客户脱媒——银行正在失去同顾客接触的机会，因为人们转向非银渠道（如消费信贷）；解绑——银行提供的众多产品服务正在被肢解，因为顾客可选择更优客户体验的单一服务提供商（第三方支付）；商品化——银行的差异化越发艰难，因为消费者可以便捷地通过线上比较银行产品（基金、理财比价网站）；隐形化——银行正在失去品牌认知度，因为顾客可以在不知晓品牌的情况下使用金融服务（如微粒贷中的联合贷款银行）。
“得救之道，就在其中”。银行业探索生态模式本质上是万物互联时代下传统金融产业的升级换代，但生态战略不是一蹴而就的，它是从产品到平台，再到生态的递进过程。开始阶段，打造具有独特价值创造能力的产品/服务，吸引客户，形成规模效应，积累资源（人才、资金、技术），然后以独特产品为支撑打造平台（双边或多边平台），追求网络效应（梅特卡夫定律），沉淀数据。进而在海量数据沉淀基础上纵向、横向进行业务扩张和价值传递，打造生态网络，形成飞轮效应，最终形成护城河。最成功的生态构建者（阿里、亚马逊、苹果）和最失败的生态构建者（乐视）都印证了这个逻辑。
从商业模式上看，生态构建通常有两类路径：一是改造现有产业，利用新技术、新产品、新思维来重塑某个行业，使得原有产业链更为高效，虽然损害了部分旧参与者的利益，但整个行业得到更有质量的增长。如苹果公司基于iPod/iPhone（产品）+iTunes（平台）构建的音乐生态；二是创造一个全新的产业，基于新技术、新需求（场景）设计一个全新的商业模式，培育供需双方，构建平台，形成网络效应，最终实现参与各方的多赢。例如阿里巴巴、亚马逊的电商生态。
以上对商业银行的启示在于，欲成生态霸业，必须做好两个前提：一是针对细分市场（场景）要有极具竞争力的产品和服务，例如iPod/iPhone，拳头产品和服务是一切生态的基础；二是打造具有网络效应的平台，专业优势可以纵向挖潜，但却无法横向延伸，生态的关键是平台，目前有许多银行都在打造平台，例如电商平台、云缴费平台、供应链金融平台等等。但商业社会中，为专业者众，成平台者寡，一个好的平台，要有产品、有规则、有品牌、有多元化的参与主体、有分工协作的平台秩序，没有千辛万苦的精心打磨，无法经受住生态竞争的残酷考验。
生态注定是巨头们的游戏，但中小机构也有拥抱生态世界的机会。未来大多数中小银行可以选择：1、自建“小生态”，利用行业、客群的细分，寻找场景入口，打造平台。例如本地的金融+生活、地方产业金融生态等；2、成为别人生态的一份子。凡生态者皆是开放、共赢的平台，也是优势互补、分工协作、合纵连横的“网络”。中小银行可以通过API、微服务等开放银行模式成为诸多生态圈的合作方之一，努力成为“Bank Inside”。
结语
在中国，想要真正读懂银行业并不容易。因为所有制属性、行政管制和强监管等特殊性，大多数银行并非严格意义上的市场化主体，也因此，其经营逻辑既和高度市场化的行业存在明显差异，也不同于国外成熟的商业银行体系。但这个行业又具有高度研究价值，不仅是因为它庞大的规模，更是因为它在中国经济金融体系中所扮演的重要角色。它不仅是经济的加速器，更是货币政策、财政政策的转换器，拥有几百万亿资产、几万亿净利润、几百万从业者的银行业更是一面镜子，照射出这个国家制度、管理、文化的很多美丽和无奈。
本文无意制造新的概念和名词，银行业下半场只是一种趋势和潮流的研判。事实上，笔者一直相信，这种研判是一切工作的前提。执行很重要，但有时候思辨胜于执行。思想、逻辑、行动，是一个循序渐进的过程，行动是术，思想和逻辑是道，道的重要性在于：有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。
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